nieuws

Kennis dwingt marine tot reflectie over gedrag

Home

Ketengericht denken vereist bij het Marinebedrijf in Den Helder meer inzicht van de materiaalplanners. Het opleiden van de planners en het verbeteren van de samenwerking tussen de verschillende afdelingen heeft gezorgd voor een hogere servicegraad en beschikbaarheid. Hennie de Vries, hoofd materiaalplanning vertelt wat er van zijn mensen wordt verwacht.

Kennis dwingt marine tot reflectie over gedrag

Ketengericht denken vereist bij het Marinebedrijf in Den Helder meer inzicht van de materiaalplanners. Het opleiden van de planners en het verbeteren van de samenwerking tussen de verschillende afdelingen heeft gezorgd voor een hogere servicegraad en beschikbaarheid. Hennie de Vries, hoofd materiaalplanning vertelt wat er van zijn mensen wordt verwacht.

 

Begin ketengericht denken

De afgelopen jaren is de afdeling materiaalplanning gereorganiseerd. De activiteiten materiaalplanning, inkoop en magazijn zijn organisatorisch gecentraliseerd maar fysiek decentraal gehouden. In 2002 zijn de bestelfunctie en het voorraadbeheer samengevoegd. "Het begin van het ketengerichte denken binnen de marine", aldus De Vries. "We hebben een onderzoek laten uitvoeren en de uitkomsten lieten zien dat er een materiaalprobleem was. De planning moest beter en het inzichtelijke niveau van de medewerkers omhoog. In samenwerking met Gordian is daarom een inhoudelijke cursus gestart voor de materiaalplanners waarbij verschillende voorraadbeheersmethodieken aan de orde zijn gekomen. Een 50-tal mensen zijn in 2005 opgeleid."

 

Herkenbaarheid

Er is een tool ontwikkeld voor spare parts management om de verworven kennis toe te passen. De Vries: "Het doel hiervan is om het geleerde in de praktijk te brengen. De centrale vraag is steeds: Wat komt er uit de analyse en wat doe ik er mee?". De 20 mensen met de meeste potentie zijn verder opgeleid om het werken met de tool nog beter te benutten. Drie zijn opgeleid als trainer om de overige medewerkers op te leiden. "Het sterke van de cursus is dat deze naar de situatie bij de marine is ingericht, zodat er een duidelijke herkenbaarheid ontstaat. "We zien dat het werken met de tool en de prestaties van de afdeling zijn toegenomen. De servicegraad en de beschikbaarheid liggen nu boven de 70 procent, terwijl deze eerst nog rond de 60 procent lag."

 

Rolverdeling en samenwerking

Al snel werd duidelijk dat het opkrikken van het kennisniveau alleen niet voldoende was.

Een veranderde werkwijze vereist andere competenties van de medewerkers. "We zijn er nog niet, het is een traject van jaren. Je kunt mensen nog zoveel methodieken en tools aanreiken maar het moet ook door de persoon zelf worden gevoeld. De volgende stap is dat we gaan kijken naar de rolverdeling en de samenwerking tussen de verschillende afdelingen."

Het driehoeksoverleg, als het gaat om het onderhoudsproces binnen de marine, vindt plaats tussen de afdelingen engineering, productie en materiaalplanning. De Vries: "We zijn nu bezig met het verder vormgeven van wie doet wat. De engineer zit meer op HBO niveau en de productie en materiaalplanning op MBO-niveau. We willen in zijn totaliteit naar een hoger niveau. Dat wordt bereikt door naast de benodigde HBO-kennis de communicatieve en sociale vaardigheden van de medewerkers te vergroten. Het vermogen tot samenwerken neemt hierdoor toe wat het oplossen van materiaalproblemen ten goede komt."

Voor personen die jarenlang functioneel gereageerd hebben en zich nu ineens pro-actief moeten gaan opstellen is dit een behoorlijke omslag. Over deze cultuuraanscherping heeft de marine overleg met Gordian. "Door middel van korte cursussen en workshops willen wij de rolbeleving van de medewerkers verder verbeteren", besluit De Vries.

 

Lees ook:

Reageer op dit artikel