blog

Lean: zeven misvattingen die logistieke innovatie frustreren

Home

De Lean-filosofie is zonder twijfel de belangrijkste innovatie in logistiek en supply chain management van de afgelopen 25 jaar. Toch blijft de toepassing van Lean ver achter bij de potentie. Dat komt onder andere door een aantal hardnekkige misverstanden. Hoogste tijd om terug te keren naar de essentie van Lean.

Lean: zeven misvattingen die logistieke innovatie frustreren

Indien goed toegepast kan Lean een rijke bron van inspiratie en innovatie zijn, zeker ook binnen de logistiek en supply chain. Maar helaas bestaan er veel misvattingen over Lean en zijn er vele ‘foute’ toepassingen die Lean een slechte naam bezorgen. Dat is buitengewoon vervelend omdat zodoende de implementatie van Lean achterblijft en we onszelf op achterstand zetten. Daarom hier de grootste misverstanden over Lean op een rijtje, met als doel om (nog) beter te begrijpen hoe het ook kan.

1. Lean gaat over kostenreductie

Centraal thema bij Lean is de verbetering van processen om zo meer klantwaarde creëren. Kostenreductie kan een resultaat zijn maar is geen onmiddellijk doel. Sterker nog, te veel aandacht voor kostenreductie leidt tot ongelukken: “if you focus on cost, you drive out quality, if you focus on quality you drive out cost.” Interessante metafoor is de volgende. Als iemand overgewicht heeft en graag wil afvallen dan zijn er twee opties: of ‘liposuctie’ of ‘minder eten en meer bewegen’. In die vergelijking is kostenreductie gelijk aan liposuctie: een fikse ingreep met een snel resultaat. De Lean-aanpak vraagt echter om een gedragsverandering; dat is veel lastiger maar uiteindelijk ook veel effectiever.

2. De ‘lean & mean fighting machine’

Deze kreet bekt lekker maar zet mensen op het verkeerde been. Lean is bepaald niet gemeen (mean) en heeft weinig met een aversieve aanpak (fighting machine) te maken. Lean wordt geheel ten onrechte vaak geassocieerd met harde ingrepen waarbij het personeel onder druk wordt gezet. Het tegendeel is waar. Lean zoekt juist de ‘engagement’ van alle stakeholders. Medewerkers worden betrokken en krijgen veel meer inbreng. Met klanten en leveranciers worden co-makership en ketensamenwerking gezocht. In die zin past Lean ook uitstekend bij sociale innovatie. Hierbij moet ook weer niet gedacht worden dat Lean een ‘softe’ aanpak is. Lean zoekt een balans tussen harde en softe controls, onder andere door heel veel relevante data te verzamelen en te analyseren.

3. Kanban is de ultieme vorm van Lean

Kanban is een prachtig concept voor pull-implementatie en het laag houden van voorraden en wordt door veel organisaties met succes toegepast. Maar het kan alleen onder bepaalde voorwaarden en omstandigheden worden toegepast. Kanban is een middel en geen doel. Als je Lean onzin vindt omdat je Kanban niet ziet zitten, dan gooi je het kind met het badwater weg. De Lean-aanpak is veel rijker en omvat veel meer dan voorraadverlaging en pull. Ook zonder de toepassing van Kanban kan het lerend vermogen, de betrokkenheid, procesverbeteringen, het ontschotten en de lange termijn visie uitstekend vorm worden gegeven.

4. Lean werkt alleen voor productiebedrijven met hoge volumes

Dat Lean is ontstaan in de autofabriek van Toyota wil nog niet zeggen dat het niet ook onder andere omstandigheden en door andere typen organisaties gebruikt kan worden. Zo wordt Lean ook nu al volop toegepast in de gezondheidszorg, in de bouw, in de financiële dienstverlening en bij tal van andere organisaties. Hoewel lang niet iedereen zich dat realiseert, passen de basisprincipes van Lean ook prima bij de toenemende wens naar ‘agility’. Juist het feit dat Lean-organisaties ‘voortdurend leren’ en ‘engagement’ van alle stakeholders hoog in het vaandel hebben staan en dat ze opereren in een open netwerk van organisaties maakt dat ze sneller kunnen inspelen op veranderende omstandigheden.

5. Lean past alleen in een Japanse cultuur

Afgezien van de overvloed aan Japanse termen (Jidoka, Kaizen, Poka-Yoke, Heijunka etc.) heeft Lean feitelijk weinig te maken met de Japanse cultuur. Tegenwoordig wordt Lean dan ook door organisaties over de hele wereld heen gebruikt. Dat laat onverlet dat Lean-organisaties doorgaans wel een sterke bedrijfscultuur hebben. Daarin zijn aspecten van samenwerking, datagedrevenheid, kwaliteitsdenken en continu leren belangrijke aandachtspunten. Het belang van deze bedrijfscultuur is daarmee veel belangrijker dan de cultuur in het land van vestiging.

6. Lean is operationeel

Vaak ligt de focus van Lean op operationele verbeteringen. Maar fundamentele verbeteringen daarin zijn alleen mogelijk als Lean ook daadwerkelijk door de hele organisatie als dé manier van werken wordt geaccepteerd. Daarbij hoort een systeembenadering: het bedrijf is meer dan de som der delen en suboptimalisatie moet worden vermeden. Ook is er een lange-termijn perspectief nodig; het bouwen van een Lean organisatie vraagt vooral een duidelijke visie en uithoudingsvermogen. Commitment van het topmanagement is hierbij essentieel; de leiders zijn verantwoordelijk voor het uitdragen van de visie, de samenhang tussen de bedrijfsonderdelen en het elke dag weer werken aan de juiste cultuur. In die zin is Lean juist heel erg strategisch.

7. Lean als project

Helaas komt het maar al te vaak voor dat een organisatie moet bezuinigen en het daartoe een Lean-project optuigt. Echter, Lean is geen project maar een visie, een filosofie. En in die visie zit opgesloten dat er geen finishlijn is; het gaat om voortdurend leren. Elke dag kunnen er weer kleine verbeterstapjes worden gezet; het is nooit af. Dat laat onverlet dat een organisatie die een transformatie wil maken een aantal projecten kan definiëren om stappen richting Lean te maken. Maar het is een misvatting dat als die projecten zinvol zijn afgerond, dat we dan klaar zijn. Lean is geen project maar een mindset, iets wat in je DNA moet zitten. En daaraan zal je constant moeten blijven werken.

En? Herkent u de misvattingen?

Reageer op dit artikel