artikel

Super de Boer coacht middenkader structureel

Home Premium

Super de Boer coacht middenkader structureel

Super de Boer staat opnieuw in het nieuws. De retailer laat zich echter niet meer van de wijs brengen. Het bedrijf gebruikt een stabiele periode om medewerkers op één lijn te krijgen. Zo bleek tijdens Logistiek Insight.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 23 oktober 2009.

 

 

Boven: Rien den Engelsman.
Linksboven: Alex van der Putten

Linksonder: Marcel Eigner

Foto’s rechtsboven en -onder: mentaliteitsverandering door doelgericht opleiden middenkader.

De winkel staat centraal. Maar daarnaast ook zeker de mensen in het dc. Marcel Eigner, personeelsadviseur in het dc in Den Bosch, is daar pleitbezorger van. Hij hoeft het management niet te overtuigen. Die kwam zelf met een stimuleringsprogramma met vier A’s: Actie, Ambitie, Ambacht en Aandacht. Wat Eigner betreft, was daar een vijfde A aan toegevoegd: de A van Ambiance. “In een goede werksfeer gaan mensen als vanzelf beter presteren.”

 

Van die werksfeer wilde het dc management onder leiding van sitemanager Rien den Engelsman graag anderen laten proeven. Tijdens de rondleiding van de ruim vijftig deelnemers aan deze Logistiek Insight vertelden productieleiders hun verhaal over de verschillende afdelingen. Opvallend was de wijze waarop. Enthousiast en vol overgave. Anders dan je zou vermoeden in een bedrijf, dat veel samenvoegingen en sluitingen van dc’s over zich heen heeft gekregen.

“We hebben de periode dat er stabiliteit was goed weten te gebruiken”, aldus Den Engelsman. “In een tijd van integratie gaat alle aandacht naar borging van processen en het bereiken van het gevraagde prestatieniveau. We realiseerden ons dat we meer aandacht moeten geven aan onze mensen. En zeker ook aan het middenkader.”

 

Met elkaar

Analoog aan het winkelpersoneel zette Super de Boer een uniform, landelijk opleidingsprogramma op voor het logistieke bedrijfsonderdeel. “Dat bestond tot nu toe niet”, vertelde Eigner aan de aanwezigen. Zelf is hij daarover verbaasd. Maar tijdens de discussie bleek dat in veel andere dc’s (ook bij de aanwezige retailers) een dergelijk programma vaak ontbreekt. Alex van der Putten werkt inmiddels tien jaar bij Super de Boer, momenteel als bedrijfsleider expeditie. Hij wijst op het belangrijkste resultaat van het opleidingsprogramma, inclusief een e-learning module voor alle (nieuwe) medewerkers. “Logistiek medewerkers maken zo kennis met de winkel, die in alles centraal moet staan. Voorheen werkten de afdelingen los van elkaar. Nu pakken ze met elkaar een probleem op, wanneer bijvoorbeeld een vrachtwagen nog snel geladen moet worden. Zonder gezeur. Dat is de mentaliteitsverandering, die we hebben doorgevoerd.”

 

Dagje rondkijken

Helpt een situatie van fusie en reorganisatie wel of niet in het ‘doordrukken’ van een cultuurverandering? Vaak is er dan geen geld en aandacht voor de mensen, komt als reactie uit de zaal. “Toch gaat het dan vaak fout”, zegt Eigner. “Cultuur is hartstikke moeilijk te meten. Wat is het meetbaar effect van je handelen. Daar hebben we ook niet alle antwoorden op. Maar met specifieke, meetbare projecten krijgen we dit wel beter boven tafel.”

 

Den Engelsman geeft ter illustratie een aardig voorbeeld vanuit het verleden, waar sommige medewerkers andere afdelingen in het dc nog nooit van dichtbij hadden gezien. “Bij latere overplaatsingen van medewerkers hebben we ze eerst een dag de tijd gegeven om rond te kijken en kennis te maken met het bedrijf. Daar krijg je veel voor terug.”

 

Eigner is er voorstander van om meer met kengetallen te werken en daarmee zichtbaar te maken wat het effect van opleiden is geweest. Van der Putten is tevreden met bijvoorbeeld de teruggang in kort verzuim. “Dat is het gevolg van hoe het middenkader dit heeft opgepakt. Direct bellen, preventief bezig zijn bij verkeerd tillen. We hebben dat zeker zien gebeuren.”

 

Eerste afronding

Al snel bij aanvang van de trainingen voor het middenkader, bleek dat de betreffende medewerkers zelf specifieke doelen gingen stellen. “Het was niet zo dat wij van bovenaf die doelen hebben geformuleerd. Zeg zelf maar wat je wil bereiken en hoe je dat gaat doen”, aldus Van der Putten. Het groepsproces gaf een extra dynamiek aan het geheel. Zo leerden managers vanuit verschillende dc’s en van verschillende afdelingen veel van elkaar.

 

Dat betekent niet dat het traject eenvoudig was voor iedereen. “Sommigen hadden al twintig jaar geen training meer gehad”, vertelt Eigner. “Randvoorwaardelijk hebben we wel het nodige moeten doen. Maar ze moesten ook de bereidheid hebben om te investeren in zichzelf en te studeren in eigen tijd. Dat hebben we vooraf gecheckt.”

 

Stimulans

Met boekjes, een aparte website en een e-learning module stimuleert Super de Boer het saamhorigheidsgevoel onder (nieuwe) medewerkers. Daar horen ook specifiek benoemde waarden bij. Een paar gedragscodes zijn: ik groet iedere collega; ik heb een positieve houding; ik ben altijd behulpzaam; ik ruim rommel op Klinkt simpel, vindt ook het management. Maar het helpt om medewerkers op een wat schoolse manier hier op te wijzen. De website is www.superdeboerlekkerleren.nl

 

Reageer op dit artikel