artikel

Barco: gedaalde omzet maar goed operationeel resultaat

Home

Door het invoeren en consequent toepassen van een uniform Sales & Operations Planning-proces (S&OP) is Barco er in geslaagd om, ondanks een lagere omzet in de eerste helft van 2009, toch de voorraden verder te laten dalen. Niet alleen het verbeteren van het S&OP-proces, maar ook de vertaling naar de operationele niveaus van planning en inkoop in de verschillende leveranciersketens hebben hiertoe bijgedragen. Wat is er veranderd bij Barco en hoe dit is gedaan?

Barco: gedaalde omzet maar goed operationeel resultaat
Barco

Door het invoeren en consequent toepassen van een uniform Sales & Operations Planning-proces (S&OP) is Barco er in geslaagd om, ondanks een lagere omzet in de eerste helft van 2009, toch de voorraden verder te laten dalen. Niet alleen het verbeteren van het S&OP-proces, maar ook de vertaling naar de operationele niveaus van planning en inkoop in de verschillende leveranciersketens hebben hiertoe bijgedragen. Wat is er veranderd bij Barco en hoe dit is gedaan?

Projectgegevens
Bedrijfsnaam: Barco   Leverancier/dienstverlener: 0
Plaats: Nederland  
Branche: telecommunicatie & nutsbedrijven   Bedrijfsgrootte:
Bedrijfstype: Productie   Datum ingebruikname:
Productnaam:  

Barco biedt oplossingen voor de weergave van beelden in professionele markten zoals de High Defintion-monitoren voor de weergave van beelden in medische diagnostiek, maar ook geïntegreerde projecten waarin beelden en verlichting worden gerealiseerd, zoals bij optredens van bands als U2.

 

De producten worden geleverd vanuit zeven divisies die zich elk richten op specifieke product-markt-combinaties. Als gevolg hiervan vertoont de supply chain van Barco een grote verscheidenheid met meer dan 2.000 leveranciers die vaak kleine tot zeer kleine hoeveelheden van componenten en onderdelen moeten leveren. Deze onderdelen worden slechts in een beperkt aantal (Barco) producten toegepast. Daarnaast zijn er zo’n 10 productievestigingen in Europa, USA, India en China en wordt een deel van de productie uitbesteed. Ten slotte zijn er in het ERP-systeem negen verschillende logistieke bedrijven gedefinieerd.

Ondanks deze interne en externe diversiteit is medio 2007 besloten dat de supply chain-processen en onderliggende IT-systemen op één uniforme manier op elkaar moesten worden afgestemd.

 

S&OP-planning

Binnen Barco is sprake van divisies die gekarakteriseerd worden door het hele scala van ‘Engineer-to-Order’ tot ‘Make-To-Order’ of ‘Make-To-Stock’. De markten en commerciële toepassingen verschillen sterk, maar de supply chain wordt op het onderliggende niveau in alle gevallen aangestuurd via een MPS dat gebaseerd is op een voorspelde vraag naar individuele items. Qua supply chain maakt het immers in principe niet direct uit of er 1 stuk van een heel bijzonder product wordt geleverd, dan wel 50 stuks van een meer gestandaardiseerde versie, al kunnen er operationeel en commercieel grote technische en productspecificatie verschillen zijn.
 

Net als bij veel bedrijven hadden alle divisies binnen Barco al een S&OP-proces, maar deze verschilden sterk in kwaliteit en planning en werden volledig gedraaid met zelf gedefinieerde Excel-spreadsheets en Access-databases. Voor de afstemming met de financiële cijfers werd verder gebruik gemaakt van vaste gemiddelde prijzen en wisselkoersen. De kwaliteit van de S&OP-planning was hierdoor moeilijk te toetsen en ook niet systeem technisch integraal en uniform te ondersteunen. 

 

Om dit te ondervangen is er één common core proces gedefinieerd voor alle divisies. De implementaties van dit S&OP-proces zijn per divisie specifiek, maar qua concept uniform. Ter ondersteuning van de uitvoering van het proces is een datawarehouse opgezet dat volledig is gebaseerd op de onderliggende ERP-implementaties van alle betrokken divisies, maar met uniforme definities. De data uit dit datawarehouse vormen nu de basis voor de operationele planning en de financiële waarden die er integraal mee verbonden zijn. De daardoor structureel verbeterde kwaliteit van informatie heeft al direct na implementatie geleid tot forse aanpassingen van de operationele planning om de aansluiting met de financiële planning te waarborgen.

 

Figuur 1 geeft het uniforme S&OP-concept weer, waarbij het S&OP-planningsconcept uit vier proces-stappen bestaat waaraan de inkoop parallel loopt.

 

Figuur 1: de vier stappen binnen het Sales & Operations Process (S&OP) 

 

 

Demand Forecasting

De S&OP-planning begint met een voorspelling van de vraag. Deze vraag moet vanuit het perspectief van de markt worden opgesteld, zonder in eerste instantie rekening te houden met operationele beperkingen. De financiële consequenties van de voorspelling (omzet, voorraad en bruto marge) moeten echter wel worden getoetst om ervoor te zorgen dat de verkoopplanning aansluit bij de financiële planning.

 

Om de verkoopafdelingen te bewegen deze voorspellingen maandelijks af te geven moet de informatie zeer eenvoudig, herkenbaar en inzichtelijk en op persoonlijke basis worden aangeboden. Vergelijk dit bijvoorbeeld met de automobielmarkt. De fabriek plant en maakt motoren en chassis, maar de verkoper van een autofabrikant verkoopt modellen, geen motoren. De uitvoering en de motor in het model zijn slechts opties uit een prijslijst en de vertaling in de vraagvoorspelling van modellen naar uitvoering moet dus ook niet aan de verkopers worden gevraagd maar aan product management.

 

De productportfolio van Barco zijn hiertoe opgedeeld in productfamilies zoals ze door de verkoop aan de markt worden aangeboden. In de meeste divisies wordt dit gedaan door verkoop in directe samenspraak met product management, maar in één divisie vindt er een twee-staps aanpak plaats waar verkoop enkel de voorspelling van de modellen ingeeft, waarna product management deze voorspelling ontleedt naar productfamilie-uitvoering op basis van market trends. Alle afdelingen werken hierbij met dezelfde structuur van gegevens die vanuit het datawarehouse beschikbaar is .Een voorbeeld hiervan is weergegeven in Tabel 1 (klik op de afbeelding voor groter beeld).

 

 

 

Tabel 1: een (fictief) voorbeeld van het demand forecast overzicht per product-markt combinatie. De geel gekleurde velden worden maandelijks door de market directors ingevuld. Per product familie worden 36 maanden weergeven (vorig jaar t/m volgend jaar), waarbij iedere maand de volledige horizon wordt bijgewerkt.

 

De weergegeven cijfers komen via het datawarehouse uit het ERP systeem met de echte financiële waarden van geleverde en uitstaande orders en quotaties. Een deel van de vraag is echter nog niet in het ERP-systeem bekend, de zogeheten ‘Unconfirmed Demand’. Voor de financiële waardering van deze vraag wordt gebruik gemaakt van een trend van de na-gecalculeerde gemiddelde verkoopprijs. Deze wordt maandelijks herberekend aan de hand van de gerealiseerde prijzen en koersen van alle bekende orders en quotaties. Hierdoor wordt de aansluiting met de financiële cijfers optimaal gewaarborgd.

 

Supply planning

De bovengenoemde voorspellingen van de vraag per product familie worden vervolgens samen gesteld ten behoeve van de Supply Planning. Hierbij worden de gevolgen voor de productieplanning en materiaalstromen bekeken zodat scenario’s kunnen worden uitgewerkt. Als de planning bijvoorbeeld omlaag gaat dan kan het toch verstandig zijn beperkte hoeveelheden eindproduct te fabriceren om de obsolescence in de materiaalstromen te beperken. Anderzijds kan het nodig zijn extra te investeren in bepaalde capaciteiten of resources van de ene productfamilie te her-alloceren naar een andere productfamilie.

 

Bij de Supply Planning zit het venijn in de staart en het is dus noodzakelijk om de vraag naar MPS-items te ontleden, zodat naast de volumes ook de mix kan worden bekeken. 

     

Deze opties per productfamilie – model zijn in het ERP systeem weergegeven in de BOM (Bill Of Material). Binnen de BOM worden de kritische modules, de zogeheten CCG’s (Critical Capacity Groups), automatisch geselecteerd en aan de Masterplanner gepresenteerd per MPS-item. Hierbij worden vergelijkbare gegevens weergegeven als in de demand forecast met toevoeging van voorraden en productie. In het automobiel voorbeeld staat de 1.9TDI motor dus bijvoorbeeld bij Merk A onder de modellen A1, A2, en A5 en bij Merk B onder de modellen B1 en B3.

 

Ook in dit overzicht worden 36 maanden weergegeven, zodat de planner kan zien hoe het geplande verbruik per model maar ook per totaal gebalanceerd kan worden met de voorraden en de verdeling uit het verleden. Door het overzicht samen te stellen en te ontleden is het daarmee voor de Masterplanner inzichtelijk hoeveel productie er per individueel MPS-item moet worden gepland. Dit gebeurt uiteraard met grote aandacht voor voorraad en de forecast zoals via het demand planning proces vastgesteld.

 

Pre-S&OP-meeting

De demand forecast en supply planning scenario’s worden vervolgens in de pre-S&OP-meeting op management niveau besproken. Hierin wordt de totale planning bepaald vanuit zowel operationeel als financieel perspectief en worden de scenario’s getoetst op haalbaarheid, ter voorbereiding op de Executive S&OP-meeting.

  

Executive S&OP meeting

Deze bespreking wordt gehouden per divisie onder voorzitterschap van de divisie-CEO. De financieel directeur zorgt voor de afstemming met de financiële doelstellingen van de divisie, de commercieel directeur voor de afstemming met de commerciële doelstellingen en de operationeel directeur voor operationele doelstellingen. Hiertoe wordt uit de verschillende scenario’s gekozen zodat na afloop van de bespreking slechts één integraal plan resteert.

 

Item Setting Actions

Via de eerder genoemde stappen wordt in de Sales &Operation Planning maandelijks een MPS gegenereerd voor alle belangrijke productmodules die het grootste deel van de omzet genereren. Hiermee zijn echter slechts 5-10 procent van de ERP-items gepland. De overige items hebben een afhankelijkheid van de S&OP-items, en hun aantallen worden eventueel aangevuld door een onafhankelijke vraag voor service dan wel voor productie van items uit één van de acht zuster-ERP-bedrijven. Hierbij treden de gebruikelijke opslinger effecten op, terwijl er tussen de entiteiten ook bij verschillende leveranciers en onder mogelijk verschillende voorwaarden wordt gekocht. Door de grote product diversiteit bij Barco ontstaan hierdoor toch nog grote voorraden per component.

 

Het is onmogelijk om handmatig alle 60,000 product-entiteit regels te analyseren. Daarom is hiervoor een apart rapport gemaakt dat per item-entiteit weergeeft:
 

  • – Hoeveel er is verbruikt in het afgelopen jaar en wat er aan orders openstaat, in waarde en in aantallen
  • – Onder welke voorwaarden er wordt gekocht; prijs, levertijd, minimum order aantallen (MOQ) (Minimum Order Quantity)
  • – De actuele voorraad en het geplande surplus/ tekort
  • – De trend van het voorspelde verbruik van de onafhankelijke behoefte over de entiteiten heen, zowel van het item zelf alsook van het item als onderdeel in een willekeurige BOM (‘where used’)
     

Op basis van deze informatie wordt vervolgens een automatisch ‘decision support’ advies genereerd, zoals:
 

  • – Verkoop surplus van entiteit ‘A’ naar entiteit ‘B’ omdat daar nog behoefte open staat
  • – Item met klein volume maar hoge MOQ. Onderhandel lagere MOQ’s, eventueel tegen hogere prijs.
  • – De inkoopprijs bij entiteit ‘A’ is lager. Verander de leverancier of onderhandel over de prijs.
  • – Verlaag de veiligheidsvoorraad.
  • – Etc.

 

Door deze adviezen en door het generieke overzicht is het voor de inkopers veel eenvoudiger om gericht te zoeken naar items waar en op welke manier bij items winst te halen is.

  

Conclusie

Volgens financiële analisten heeft Barco jaren geworsteld met het afstemmen van vraag en aanbod. Met de huidige aanpak van de planning op 3 niveaus, die integraal is gebaseerd op de zuivere data uit de ERP-systemen, slaagt men er echter in om deze afstemming beter te realiseren. Nieuw zijn hierbij:
 

  • de aanzienlijke verbeteringen van de kwaliteit van de S&OP-planning (uniform voor alle divisies), waaronder de bottom up integratie met de financiële gegevens
  • het aanbrengen van structuur in de desaggregatie van het S&OP-plan op key-item niveau
  • het structureel verifiëren en controleren van de voorraad- en aankoop gegevens per item
     

De beschreven aanpak leidt enerzijds tot een waarneembaar betere beheersing van het werkkapitaal, terwijl er tegelijkertijd een gelijke dan wel hogere klanten service wordt bereikt. Deze twee aspecten zullen zeker bijdragen aan het streven naar operational excellence.

  

Door:  

Joost Claerbout Director PXO (Process Excellence and Change Support Office) Barco

Frank Wester Onafhankelijk management consultant

Piet Berkhout President Global Operations & Supply Chain Barco

Reageer op dit artikel