artikel

Logistieke ellende is in ontwerpfase te voorkomen

Home

Hoe voorkom je dat research & development met een product op de proppen komt, dat logistiek gezien onmogelijk in elkaar zit? Door vanaf het begin een complete productie- en distributieketen te ontwikkelen! Hoe modulairder het product, des te gemakkelijker het is om een bijpassende lean supply chain te ontwerpen. Dit blijkt uit vijf case-besprekingen: BMW, Elcon, Ricoh, Barco en Philips.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 14 november 2008.

  • BMW

BMW neemt de logistieke aspecten bij de productontwikkeling steeds eerder mee. Veranderingen doorvoeren kost dan namelijk minder. In de beginfase is er vooral sprake van feedback: Logistieke problemen met het voorgaande automodel worden teruggekoppeld naar het productontwikkelteam.

Naarmate het ontwerp vordert, wordt de input van de logistiek manager groter.
  

Volgens Ralf Hattler, vice president supply chain approaches, gaat het vaak om één van de volgende aspecten. “Ten eerste het reduceren van de transportkosten. Bij de BMW7-serie bestaat de tank uit twee delen die we later samenvoegen, omdat een tank mét vulgedeelte bijzonder veel ruimte inneemt. Een tweede aspect is direct shipment van de supplier naar ons. Dat hebben we het liefst, want dat betekent minder voorraden in de keten. Een derde punt is het streven naar hergebruik van verpakkingsmateriaal. We proberen frames en containers te bedenken waarin we onderdelen kunnen vervoeren.”
   

Komt de lancering van een nieuwe BMW-serie dichterbij, dan wordt de supply-frequentie bepaald. Bijvoorbeeld elke dag, elke twee uur of just-in sequence. Ongeveer 30 maanden voor de start van de productie worden de contracten met de toeleveranciers afgesloten.

De huidige BMW3-serie kent slechts vijf carrosserievarianten, die in de meest gangbare kleuren op voorraad worden geproduceerd. Pas op het laatste moment wordt een bepaalde carrosserie toegewezen aan een klantorder. Deze vorm van postponement werd tien jaar geleden voor het eerst toegepast. BMW noemt dit het Customer Oriented Sales and Production Process (COSP). De klant kan nog tot zes dagen voor de productie wijzigingen doorgeven. “Het postponement-principe passen we ook toe bij de toelevering”, aldus Hattler.
  

  • Elcon

Een modulaire productopbouw biedt niet alleen de mogelijkheid van postponement, maar ook de vrijheid om delen van de productie uit te besteden. “Daarom herzagen wij onze productarchitectuur”, aldus Pieter Meijer, commercieel directeur bij Elcon in Leimuiden. “En later bleek dit een ideale voorbereiding voor lean manufacturing.” Begin dit jaar schakelde Elcon, onder begeleiding van adviesbureau Van Lente & De Vos, over op een kanban-gestuurde, stromende productie. Sindsdien zijn de grote tussenvoorraden vedwenen.

Elcon maakt zaagmachines. De eenvoudigste modellen gaan naar bouwmarkten, de automatisch bestuurde typen naar industriële bedrijven, variërend van meubelmakers tot carrosseriebouwers.

Omdat de zaagmachines worden samengesteld uit generieke modules, kun je ze op het laatste moment samenvoegen tot het model dat een klant wil. Postponement dus, net zoals bij BMW.

Sub-assemblies worden daartoe in parallel of bij toeleveranciers geproduceerd, en voegen zich just-in-time samen. Het is alsof kleine stroompjes zich verenigen tot een rivier: het eindproduct.

Ook nadat de productie is afgerond, kan Elcon de zagen gemakkelijk demonteren voor vervoer, zodat ze minder ruimte innemen. En bij storing zijn modules eenvoudig te vervangen.”
 

  • Ricoh

Bij Ricoh gaan lean production en modulaire assemblage hand-in-hand. “Enkele jaren geleden werden onze copiers nog volledig in Japan gebouwd”, aldus Marino van den Berg, manager van het Mass Customization Center (MCC). “Twee jaar geleden hebben we de eindassemblage van een flink aantal producten verplaatst naar ons EDC in Bergen op Zoom. Dat klantspecifieke deel van de productie gebeurt nu in het MCC.”
 

Hoewel het MCC draaiend wordt gehouden door mensen van DHL, gaat het wel degelijk om een echte productielocatie, waar vorig jaar 165.000 printers werden geassembleerd.

Verplaatsing van de eindassemblage naar Nederland was mogelijk dankzij de lean-productie- wijze in Japan. De assemblage begint met het uit de doos halen van een basismodule. Tijdens de assemblage beweegt die module zich op een karretje van werkcel naar werkcel. In elk werkcel wordt een specifieke taak uitgevoerd. Bijvoorbeeld het installeren van software, waardoor de copier ook als scanner kan worden gebruikt.
 

Elke basismodule heeft een pa–pie–ren werkorder. Hierop staat de route die het karretje moet afleggen, en wat er in elke werkcel moet gebeuren. Elke takttijd wisselen de karretjes van positie. Niet eerder, maar ook niet later. Het productiesysteem is daardoor overzichtelijk voor de mensen van DHL, die immers geen technische achtergrond hebben. Lean productie en uitbesteding gaan dus prima samen! Aan het eind van de assemblagelijn gaat de copier terug in de oorspronkelijke doos, maar niet al het verpakkingsmateriaal wordt terug–- geplaatst. Hierdoor kunnen de dozen niet meer worden gestapeld, zodat ze in dubbeldeks-trailers moeten worden ver- voerd. “Dat kost iets meer, maar dat winnen we dik terug doordat je bij de klant alleen de stekker in het stopcontact hoeft te steken.”
 

  • Barco

Naast modulair ontwerpen is op de r&d-afdelingen ook het denken in ‘waardeketens’ in opmars. Bijvoorbeeld binnen Barco. Dit bedrijf werd in 1934 opgericht als Belgian American Radio Corporation. Toendertijd werden componenten voor radio’s ingekocht in de VS. Nog steeds wordt de productie grotendeels uitbesteed. Marc Hermans: “Wij maken onder meer beeldschermen voor in de cockpit van de Airbus A380, maar ook monitoren voor het stellen van medische diagnoses. Voor de stan–- daardcomponenten kunnen we wereldwijd kiezen uit zo’n 100 preferred suppliers. Soms moeten ook onderdelen worden ontwikkeld, want veel van onze producten zijn nieuw. Wij werken samen met een tiental toeleveranciers, waarmee we extra nauwe banden hebben.”
 

Hermans is niet alleen chief procurement officer maar ook vice-president supply chain. “Die functies sluiten goed op elkaar aan. Het maken van een nieuw product is bij ons namelijk deels een inkoopvraagstuk, en deels een logistieke uitdaging.”

“De heilige graal is een zo compact mogelijke keten”, vervolgt Hermans. “Ik bedoel daarmee: zo min mogelijk schakels, met zo kort mogelijke afstanden daartussen. De kosten en logistieke risico’s zijn dan zo klein mogelijk, en de productieflexibiliteit is zo groot mogelijk.”
  

In theorie is het slim om een product zo dicht mogelijk bij de afnemer te maken. “Bij ons zijn de series klein, waardoor dit niet uit kan. Een nieuw productienetwerk opzetten, brengt hoge kosten met zich mee. Daarom gaan we meestal uit van de regio die het meest gekwalificeerd is om een product te maken.”
 

  • Philips CL

De productontwikkelaars bij Philips Consumer Lifestyle (Philips CL) in Drachten staan voor de uitdaging hoe een optimale waardeketen voor een nieuw product te bedenken.

Al vanaf het begin wordt meegewogen hóe (met welk productieapparaat) en wáár (uitbesteden of niet) de nieuwe scheerapparaten moeten worden gemaakt.
 

Lean manufacturing zit al in het productontwerp ingebakken. Lean Product Development (LPD), zo noemt Philips CL dit. Een multidis–ciplinaire stuurgroep bewaakt de balans tussen het productdesign en de logistieke architectuur. Onder ‘architectuur’ valt niet alleen de modulaire opbouw van de scheerapparaten, maar ook de lay-out van de toekomstige productievloer en de supply chain.

Vroeger ontwikkelde Philips CL alleen scheerapparaten voor de high-end markt, en schoof die modellen later geleidelijk door naar de low-end markt.

De groeiende afzetmarkt in China maakte het echter noodzakelijk om voor de lagere markt- segmenten aparte modellen te gaan ontwikkelen. De levens–cyclus per model wordt daardoor veel korter, daarom werd LPD ingevoerd. Pieter van Groos leidt de afdeling Functional Development Shaving (FDS). “Mijn afdeling ontwikkelt alles wat direct met het scheersysteem te maken heeft”, legt hij uit. “Dus onder meer de scheerkoppen en de mesjes.”
  

Sinds de invoering van LPD is het overleg met de productieafdeling sterk geïntensiveerd. “We willen in één keer raak schieten. Daarmee bedoel ik dat we me- teen een scheerapparaat hebben dat goede prestaties levert, én dat aansluit op de mogelijkheden van ons productieapparaat.”
 

In tegenstelling tot bijvoorbeeld het omhulsel en de aandrijving, wordt het eigenlijke scheer–systeem altijd bij Philips zelf ge–maakt. Van Groos: “Mijn afdeling heeft daardoor weinig met externe logistiek te maken. Toch spelen er wel degelijk logistieke vraagstukken, zoals het versnellen van het traject van idee tot prototype. Hoe sneller dat gaat, hoe eerder je feedback kunt geven aan de productontwikkelaars.”

Een ander voorbeeld is de backwards compatibility van de nieuwe scheerhoofden. “Het is het beste als het nieuwste model scheerhoofd op het oude apparaat past. Beter voor de klant, en beter voor de retailer: Die hoeft dan minder verschillende reserveonderdelen op voorraad te hebben.”

 

 

WANNEER IS EEN ‘LOGISTIEK GERICHTE’ PRODUCTONTWIKKELING ZINVOL ?

  • Fysieke afmetingen beïnvloeden effectief gebruik -laadruimte
  • Relatief hoge toelever- of distributiekosten
  • Ingewikkelde toelevering en/of distributie (de logistieke keten moet zich hierop tijdig kunnen voorbereiden, zodat de time to market niet wordt vertraagd)
  • Frequente (just-in-time oftewel lean) toelevering gewenst (toeleverancier moet zich hierop voorbereiden)
  • Verpakkingscondities beïnvloeden productkwaliteit
  • Het vóórgaande productontwerp leidde tot logistieke -problemen
Reageer op dit artikel