Laten we met de belangrijkste uitkomst beginnen: logistieke prestatie-indicatoren leveren geld op. Maar liefst 71 procent van de geënquêteerde managers zag een hogere productiviteit, 73 procent zag een verbeterde kwaliteit en 37 procent een hogere omloopsnelheid van de voorraad als direct gevolg van het toepassen van prestatie-indicatoren. In een flink aantal gevallen was er zelfs een prestatieverbetering van meer dan 5 procent (zie tabellen 1, 2 en 3).

Tabel 1. Invloed prestatie-indicatoren op productiviteit van medewerkers

Tabel 2. Invloed prestatie-indicatoren op kwaliteit van werkzaamheden

Tabel 3. Invloed prestatie-indicatoren op omloopsnelheid van de voorraad

Wisselwerking

Wat verder opviel, was dat bedrijven vaak tegelijkertijd verbeteringen op de drie doelstellingen realiseerden. In de praktijk zien we doorgaans een wisselwerking tussen deze doelen, bijvoorbeeld dat een hogere productiviteit ten koste gaat van de kwaliteit. Prestatie-indicatoren weten deze ban blijkbaar te doorbreken.

Onderscheid

Wat onderscheidt nu de succesvolle bedrijven van de overige bedrijven? Het spreekt voor zich dat door het meten van logistieke prestatie-indicatoren alleen, de prestaties niet verbeteren. Het gaat erom wat de manager en de medewerkers met de cijfers doen. In de literatuur staan veel verschillende manieren beschreven om met prestatie-indicatoren om te gaan. Hiervan heeft de kiemgroep er twintig onder de loep genomen.

Voorbeelden

Een succesvolle toepassing van prestatie-indicatoren heeft bepaalde effecten die tot betere prestaties leiden. Voorbeelden van dergelijke effecten zijn dat de medewerkers de logistieke doelstellingen beter gaan begrijpen, dat ze meer gemotiveerd zijn om goede prestaties te leveren of dat ze actief gaan meedenken over logistieke verbeteringen.

Effecten

Uit de antwoorden van de logistiek managers konden we drie belangrijke effecten van logistieke prestatie-indicatoren afleiden. De drie effecten treden min of meer onafhankelijk van elkaar op, maar dragen alledrie bij aan betere logistieke prestaties. We hebben deze effecten genoemd: weten, motiveren en optimaliseren. Het onderzoek laat zien dat bedrijven die deze effecten weten te bewerkstelligen, aanmerkelijk meer profijt hebben van de prestatie-indicatoren.

Weten

· De medewerkers hebben een representatief en actueel beeld van de geleverde prestaties.

· De medewerkers kennen de ondernemingsdoelen en waarden en begrijpen hoe hun prestaties bijdragen aan deze doelen.

· Operationele knelpunten en de onderliggende oorzaken zijn snel zichtbaar.

Motiveren

· De medewerkers beschouwen de prestatie-indicatoren als middel om prestaties te verbeteren en niet als instrument om hun werkzaamheden te controleren.

· De prestatie-indicatoren zijn een levendig onderdeel van de dagelijkse operatie. De medewerkers zijn gemotiveerd om goede scores te realiseren op de prestatie-indicatoren.

· De medewerkers ervaren dat goede prestaties daadwerkelijk bijdragen aan de bedrijfsresultaten.

Optimaliseren

· De medewerkers zijn in staat om zelf beslissingen te nemen die de algehele bedrijfsresultaten ten goede komen. 

· De medewerkers zijn opgeleid in het beoordelen van de resultaten, het interpreteren van gedetailleerde managementinformatie en het analyseren van de onderliggende oorzaken.

· De prestatie-indicatoren zijn verankerd in een continue-optimalisatiecyclus, bijvoorbeeld de bekende Deming-cirkel.

Wat hebben de bedrijven die erin geslaagd zijn deze effecten te bewerkstellingen anders gedaan dan hun minder succesvolle collega’s? Ook op deze vraag geeft het onderzoek een antwoord door zogenaamde best practices te benoemen.

Twee fases

In het gebruik van prestatie-indicatoren onderscheiden we twee fases: Eerst de invoering en vervolgens het dagelijkse gebruik. In de eerste fase definiëren en implementeren we de indicatoren in de logistieke operatie. In de tweede fase zorgen we voor regelmatige rapportages en gebruikt het management de cijfers bij de dagelijkse aansturing. Wat zijn nu de best practices in beide fases? Hieronder zullen we er enkele bespreken.

Verschillende modellen

In de literatuur zijn vele modellen voor prestatie-indicatoren ontwikkeld modellen, bijvoorbeeld balanced scorecard, INK-model, SCOR-model of activity-based costing. Het blijkt dat managers die dergelijke modellen gebruiken succesvoller zijn met prestatie-indicatoren dan hun collega’s die zelf een meetmodel ontwerpen. Ook zogenaamde corporate-modellen die binnen grote ondernemingen gebruikt worden, geven prima resultaten. Het voordeel van de standaardmodellen is dat ze over een heldere structuur beschikken en zorgen voor een volledig en gebalanceerd beeld van de geleverde prestaties.

Objectieve normen

Een andere best practice is het gebruik van objectieve normen voor prestatie-indicatoren. Objectieve normen zijn bijvoorbeeld gebaseerd op de (externe) marktsituatie, zoals klanteneisen, benchmarking en marktconformiteit of op statistische (interne) metingen, zoals historische waarden of tijdstudies. Bedrijven met objectieve normen blijken beter te scoren dan bedrijven met subjectieve normen als inschattingen van het management of de medewerkers. Objectieve normen geven nauwkeurig aan of de prestaties werkelijk goed of slecht zijn.

Dagelijkse gang van zaken

De effecten van prestatie-indicatoren, Weten, Motiveren en Optimaliseren hebben een behoorlijke impact op de dagelijkse gang van zaken. Prestaties worden concreet beoordeeld, medewerkers leren verbanden te begrijpen tussen prestaties en bedrijfsdoelen en ze denken actief na over mogelijke optimalisaties. Het blijkt dat bedrijven die actief aandacht besteden aan deze cultuurverandering of de medewerkers trainen in de nieuwe manier van werken, succesvoller zijn met prestatie-indicatoren dan hun collega’s die dit achterwege laten. In het bijzonder bij bedrijven waar de werkvloer aanvankelijk weerstand leverde tegen de invoering van prestatie-indicatoren, helpt deze aandacht om de weerstand te overkomen. Hierdoor zien we geen verschil in succes tussen bedrijven met veel of weinig weerstand.

Performance Management

Als de prestatie-indicatoren eenmaal zijn ingevoerd, begint het dagelijkse gebruik, het performance management. Een best practice is het gebruik van een meetmodel in Excel of in een business intelligence systeem dat de prestatie-indicatoren automatisch berekent. Bedrijven die de prestatie-indicatoren met de hand berekenen of gebruik maken van standaardrapportages uit het ERP, TMS of WMS zijn minder succesvol.

Onderliggende details

Behalve de prestatie-indicatoren dient het management ook te beschikken over managementinformatie die de onderliggende details blootleggen. Deze informatie helpt om de oorzaken van knelpunten en tegenvallende prestaties te achterhalen. Het blijkt dat de bedrijven die deze details elektronisch beschikbaar hebben, succesvoller zijn dan bedrijven zonder detailinformatie of die de details op papier bekijken.

Dagelijks rapporteren

IT-systemen maken het gemakkelijker om prestatie-indicatoren te berekenen en te rapporteren. Dit helpt om de prestaties vaker terug te koppelen. Het is een best practice om de prestatie-indicatoren ten minste dagelijks te rapporteren. Uiteraard spreken actuele cijfers meer tot de verbeelding doordat men zich de achterliggende oorzaken beter kan herinneren.

Individuele prestaties

Een controverse is het rapporteren van de prestatie-indicatoren van individuele medewerkers. Vaak wordt dit geassocieerd met een big brother die de medewerkers voortdurend controleert. Het blijkt echter dat bedrijven die individuele prestaties meten beter scoren. Bovendien helpt het om de individuele prestaties openbaar te maken aan alle medewerkers, bijvoorbeeld door een lijst aan de muur. Het openbaar maken leidt niet aantoonbaar tot grotere sociale druk. Wel valt op dat het de medewerkers een betere inzicht geeft van de totale prestaties waardoor ze actiever meedenken over procesoptimalisaties.

Teamresultaten

Het meten van individuele prestaties betekent niet noodzakelijk dat de medewerkers daarop ook beoordeeld zouden moeten worden. Vaak werken de medewerkers samen in teams van circa vijf tot tien man en is men van elkaar afhankelijk. Het blijkt dat bedrijven die de medewerkers beoordelen op teamresultaten significant succesvoller zijn met prestatie-indicatoren dan bedrijven die beoordelen op individuele, afdelings- of bedrijfsresultaten. In het bijzonder de twee laatstgenoemde criteria scoren matig. Blijkbaar beschouwen de medewerkers dat als een ver-van-mijn-bed-show.

Prestatiebeloning

En als we het over het beoordelen van medewerkers hebben, dan kunnen we ons ook afvragen of zinvol is om medewerkers een geldbonus te geven voor goede prestaties. Ongeveer eenderde van de ondervraagde bedrijven doet dit. We zien echter geen significant verschil in succes tussen bedrijven met en zonder prestatiebeloning. Evenmin lijkt de hoogte van de beloning of de wijze van belonen enige invloed te hebben.

Conclusies

Het kiemgroeprapport laat zien dat prestatie-indicatoren de prestaties op de logistieke werkvloer flink kunnen verbeteren. De verbeteringen ontstaan niet door het meten alleen, het management en de medewerkers moeten de cijfers actief gaan gebruiken. We hebben hiervoor twintig bekende manieren onderzocht, waarvan er 17 in de praktijk daadwerkelijk best practices zijn. Gemiddeld pasten de ondervraagde bedrijven acht best practices toe, terwijl dit aantal varieerde tussen nul en veertien. Ook bij de ervaren bedrijven is er dus nog steeds ruimte voor verbetering.

Voor een volledig overzicht verwijzen we naar het kiemgroeprapport “Best Practices in Logistieke Prestatie-indicatoren”, verkrijgbaar bij de vLm à € 45,-, www.vlmnet.nl.