Vanaf de zijlijn kan ik met oprechte verbazing kijken zonder een oordeel te vellen. En ik verbaas me voortdurend over de grote assortimenten die ondernemingen voeren en de bijbehorende marges. Ik ben geneigd te zeggen: het gevoerde assortiment is de grootste margekiller!

Daarnaast zien we dat veel ondernemingen een lagere servicegraad hanteren voor hun slowmovers. Omdat de groep slowmovers altijd het grootste aantal producten bevat vermoed ik dat we veel werk hebben aan telefoontjes over deze slowmovers, en dus aandacht voor de verkeerde producten. Dus ik ben ook geneigd te zeggen: een lage gewenste/vereiste servicegraad voor C-artikelen is een grote margekiller!

Marge

Omdat ik niet verstrikt wil raken in allerlei boekhoudkundige trucs, probeer ik het heel simpel te houden. Wanneer een onderneming producten verkoopt, willen ze winst maken. Dat betekent dat de verkoopprijs hoger moet zijn dan de inkoopprijs. Voor een handelsonderneming is de totale bruto marge niks anders dan totale verkoopwaarde minus inkoopwaarde (en soms minus directe kosten). En van de brutomarge moeten alle kosten betaald worden. Die kosten moeten op een of andere manier versleuteld worden over de producten en dit is meteen een van de hete hangijzers binnen de bedrijfseconomie.

De manier waarop de kosten versleuteld worden over de producten, bepaalt immers de verkoopprijs naar de markt en bepaalt daarmee marge en later winst. We kunnen eenvoudig laten zien wat de margebijdrage per product is, met behulp van de ABC-analyse.

Incrementele marge

De ABC -analyse wordt vaak gebruikt om producten in te delen naar belangrijkheid op basis van omzet, maar niets weerhoudt ons ervan hetzelfde te doen op basis van marge. En we vinden dan een soortgelijke curve als bij de omzet-ABC. In figuur 1 geef ik een voorbeeld voor een onderneming met 800 producten en een totale marge van € 10.000.000.

Figuur 1 - ABC-analyse op basis van marge

Deze marge moeten we gebruiken om alle kosten te dekken en eventueel winst te maken. In dit voorbeeld ga ik ervan uit dat er geen winst gemaakt wordt en dat de marge precies alle kosten afdekt. Let wel, dit is de gegeven situatie. In het verleden heeft men op een of andere manier de marges bepaald voor deze producten. We zien nu het effect van deze keuze in de vorm van de lijn in figuur 1.

Toewijzen kosten

Er is een groot aantal manieren om de kosten te verdelen over de producten. We kunnen relatief meer kosten toekennen aan fastmovers (A-producten), we kunnen de kosten gelijk verdelen (elk product evenveel) of we kunnen meer kosten toekennen aan slowmovers (C-artikelen).

Als we alles evenredig zouden verdelen, kunnen we meteen iets afleiden. In ons voorbeeld zijn er 800 producten met totale kosten van 10 miljoen euro (de totale marge dekt de kosten). Dat betekent gemiddelde kosten per product zijn € 1250. Dat betekent meteen dat we minstens € 1250 marge moeten realiseren op elk product.

In werkelijkheid lijkt het echter zo te zijn dat we meer aandacht besteden aan C-artikelen (slowmovers). Enerzijds omdat A-artikelen ‘wel lopen'. Anderzijds omdat we gewoon meer C-artikelen hebben en C-artikelen vaak een lagere servicegraad hebben en daardoor meer aandacht krijgen. Dit terwijl een C-artikel juist minder besturingsaandacht moet krijgen. Het moet er gewoon zijn. Dus denk ik dat de kosten in werkelijkheid worden toebedeeld als in figuur 2. Meer tijd en aandacht (en dus geld) aan C-artikelen.

Figuur 2 - Kosten verdeeld met nadruk op C-artikelen

En nu gaan we kijken hoeveel incrementele netto-marge een product oplevert. Dat vinden we door de lijn in figuur 2 af te trekken van de lijn in figuur 1. Het resultaat vinden we in figuur 3

Figuur 3 - Incrementele marge

Wat zegt deze figuur nu? De eerste 225 producten leveren nog winst op. De overige producten leveren verlies op. Misschien is de individuele marge van een product wel hoog, maar als we bijna geen producten verkopen (slowmovers) is de totale gerealiseerde marge ook niet veel. En wat nu?

Enkele mogelijke strategieën

Wat moeten we nu doen? Er zijn een aantal mogelijkheden zoals ook Mather [1988] in zijn boek beschrijft:

Niks doen

We kunnen gewoon niks doen. Vaak hoort men het argument dat men een complete lijn moet aanbieden. Of dat klanten die een C-product kopen ook de A-producten kopen. Als dat waar is, hoeft dat geen drama te zijn; maar het moet wel waar zijn! Natuurlijk is het ook logisch dat nieuwe producten in eerste instantie gesubsidieerd moeten worden door succesvolle producten. Maar hoe lang? En deze filosofie geldt zeker niet voor producten die aan het einde van hun levenscyclus zitten, of voor producten die niet succesvol blijken te zijn. Tenslotte zal het altijd kunnen dat een concurrent het segment binnenduikt met een beperkt assortiment: met alleen maar producten aan de linkerkant van het spectrum. Deze concurrent kan deze fast-movers tegen een concurrerende prijs op de markt zetten terwijl nog grote winsten gemaakt worden!

Snijden in het assortiment

Een tweede mogelijkheid is om alleen de money-makers aan te bieden. Maar dan moet de onderneming wel gelijktijdig snijden in de bijbehorende kosten. Anders verliest men gewoon geld. Gevaar is dat men niet meer een complete productlijn kan aanbieden waardoor klanten op termijn kunnen afhaken. Verstandiger is het daarom eerst een cross-check te maken met de klanten. Wie koopt deze C-producten?

De prijs verhogen van de slowmovers

Bij deze prijsverhoging kunnen er drie dingen gebeuren:

• De klanten betalen gewoon de prijsverhoging en men heeft dus lang te weinig gevraagd voor het product.
• Het kan ook zijn dat de klanten deze slowmovers niet meer kopen maar wel nog steeds de fastmovers. De markt saneert dan zelf. Opnieuw moet de onderneming dan wel zijn kostenstructuur aanpassen.
• De derde mogelijkheid die kan optreden is vervelender. De klanten die de slowmovers niet meer kopen, kopen ook de fastmovers niet meer. Men zou dat kunnen ondervangen door geen prijsverhoging door te voeren voor slowmovers die door strategische klanten gekocht worden.

Verhogen servicegraad van C-producten

Naast de door Mather voorgestelde maatregelen, denk ik ook dat de servicegraad van de C-producten hoog moet zijn. In praktijk zie ik dat de gewenste servicegraad van C-producten lager dan 90 procent staat. Dat betekent dat we geregeld buiten voorraad dreigen te raken of echt buiten voorraad gaan. Dit betekent vaak extra werkzaamheden en stress in de organisatie. Verhogen van de servicegraad betekent wel dat de (veiligheids-) voorraadkosten voor deze C-producten toenemen, maar er kan nu meer aandacht besteed worden de belangrijke producten van de onderneming. Dit zal zich vertalen in hogere omzetten (meer marge) maar ook lagere logistieke kosten tengevolge van het minder buiten voorraad raken.

Conclusie

Uit bovenstaande kunnen we concluderen dat:

• een groot assortiment eigenlijk een margekiller kan zijn als we ons de consequenties niet goed realiseren. 
• C-artikelen eigenlijk een veel grotere marge zouden moeten hebben om de aandacht die we er nu aan besteden te kunnen betalen. 
• C-artikelen een hoge servicegraad moeten kennen (bijv 99 procent).

Lees ook de special nieuwsbrief over margekillers...     

Literatuur

Durlinger P.P.J., [2009]

"Hoe houd ik mijn assortiment onder controle - infaseren en uitfaseren-

Durlinger Consultancy, Posterholt 2009

Mather H, 1988

Competitive Manufacturing

Prentice Hall, New Jersey, 1988