Het inrichten van lean processen is er op gericht om de verspilling uit de processen te halen. Volgens de definitie van verspilling lijkt planning dus ook verspilling omdat planning geen directe waarde toevoegt. Dit is niet geheel juist omdat een goede planning resulteert in lagere voorraden en een tijdige beschikbaarheid voor de klant. Bedenk dat een product pas van waarde voor een klant is als hij/zij erover kan beschikken.

Drie voorbeelden van reductie

In elk geval is het zinvol de processen zodanig in te richten dat plannen niet meer nodig is of het plannen zo eenvoudig te maken dat nauwelijks meer van plannen kan worden gesproken. In dit artikel worden drie voorbeelden behandeld die laten zien hoe de planningsarbeid kan worden gereduceerd. Het betreft:
 

• het toepassen van een productiecel,
• het uitvoeren van bottleneckplanning,
• niet herplannen

Productiecel

Een productiecel is een aaneenschakeling van bewerkingstations of machines. Een productiecel geeft een effectieve benutting van de operator omdat deze de bewerkingen aansluitend uitvoert. De bewerkingen in een productiecel hoeven niet meer te worden gepland omdat de productievolgorde door de opstelling van de machines is bepaald. De productieorders worden voor de productiecel in een wachtrij geplaatst tot dat de order aan de beurt is, net als in een wachtrij voor een kassa. Een spoedorder kan op eenvoudige wijze in de wachtrij worden tussen geschoven.   
 

De productieplanning is zo eenvoudig dat eigenlijk niet meer over planning kan worden gesproken en ERP wordt gebruikt waar het voor is gemaakt namelijk het omzetten van klantorders in productieorders.

Vector SEW produceert motorreductoren in productiecellen. Op het symposium "To(o) lean or not to(o) lean?" hebben Arjan Bakx, directeur Vector SEW en Hessel Visser bovengenoemde inrichting en werkwijze toegelicht en bevestigd.

Bottleneck planning met Lean Production Control

Het principe van de bottleneck planning is dat de orders op het bottleneck proces op elkaar worden aangesloten en dat binnen een order de processtappen op elkaar zijn aangesloten. Dit is geïllustreerd in figuur 1. Er zijn 5 processtappen: ponsen, kanten, lassen, spuiten en bedrukken. Lassen is het bottleneckproces omdat dit proces de meeste tijd in beslag neemt. Wanneer de order op het lasproces op elkaar worden aangesloten ontstaat overlap op de processen spuiten en bedrukken.

Figuur 1	Figuur 2

De overlap kan worden vermeden door de gele order naar rechts te verschuiven en de orders op het bedrukken op elkaar aan te laten sluiten, maar dan ontstaat wachttijd tussen de orders op het lasproces. Dit is geïllustreerd in figuur 2. Het probleem dat nu ontstaat, is dat er tijdverlies optreedt op het bottleneckproces, wat niet acceptabel is. Dit probleem kan worden opgelost door voor elke processtap de doorlooptijd van die processtap voor alle orders gelijk te maken. Dit is geïllustreerd in figuur 3.

Figuur 3

De bewerkingstijden van de groene order zijn in dit voorbeeld de langste voor alle processtappen. Aan de gele order is per processtap wachttijd (het zwarte vlak) toegevoegd om de doorlooptijd per processtap van de gele order gelijk te maken aan die van de groene order. Het gevolg van deze aanpassing is zichtbaar gemaakt in figuur 4. De orders zijn op het bottleneck proces achter elkaar geplaatst en op de overige, niet bottleneck processen vindt geen overlap plaats.

Figuur 4

De planning is verworden tot het simpel aansluiten van de orders in de wachtrij. Een spoedorder kan eenvoudig op het bottleneckproces worden tussengevoegd.

De hier beschreven oplossing kan niet altijd, maar in sommige gevallen wel of op gedeelten van producties worden toegepast. Het is altijd zinvol na te gaan of de mogelijkheid bestaat door bijvoorbeeld een gedeelte van het machinepark voor deze toepassing te reserveren net zoals dat bij een lean ingerichte lijn gebeurt.

Herplannen

Een ander fenomeen dat veel tijd kost is het herplannen van de orders als deze achter lopen. Het nadeel van het herplannen is dat het net lijkt of alle orders weer op tijd zijn en er is niet zichtbaar welke productie moet worden ingelopen. De klant is de dupe, die mag genoegen nemen met een latere levertijd. Beter is om de achterstand zichtbaar te maken zoals dat met lean production control gebeurt. Dan is zichtbaar welke orders achter lopen en hoeveel tijd en op welke processen moet worden overgewerkt. Het herplannen kan dan achterwege blijven en de productie krijgt de gelegenheid om op die processen in te lopen waar dat het meest nodig is.

Conclusie

In dit artikel zijn drie voorbeelden gegeven hoe planning als verspilling kan worden gezien en gereduceerd. Naast deze voorbeelden zijn er meerdere mogelijkheden voor handen om de planning te vereenvoudigen in combinatie met het inrichten van het productieproces. Welke mogelijkheid kan worden toegepast is afhankelijk van de eigen specifieke productieomgeving. Zo biedt assemblage hele andere mogelijkheden (voorbeeld 1) als de productie van onderdelen (voorbeelden 2 en 3). 

Meer informatie is te vinden in het boek Lean Production Control  of op de website  www.leanproductioncontrol.nl