Incourant kost geld, veel geld. Producten die we gekocht hebben moeten vaak weg voor minder dan de inkoopprijs. Terwijl er al geld aan opslag en kapitaalbeslag is uitgegeven. Afhan­kelijk van het product kan het risico incourant oplopen tot wel 50 procent van de voorraad­hoogte per jaar. In geval van een productiebedrijf is er ook nog eens kostbare productiecapaciteit verspild. 1.         Wanneer is een product incourant?

 

Incourantie ontstaat wanneer de vraag naar een artikel (opeens) wegvalt. Een extreem voorbeeld is de krant. Een krant van maandag is op dinsdag alleen nog maar de oud-papier prijs waard. TV-gidsen hebben een iets langere levensduur. Groenten en fruit in een supermarkt zijn ook maar beperkt houdbaar. Er zijn verschillende definities van incourant maar een praktische definitie kan zijn: "Wanneer een product in een jaar niet verkocht is". Er is geen enkele reden om aan te nemen dat een dergelijk product in de toekomst wel weer zal aanslaan, al zal de afdeling Verkoop daar anders over willen denken. (zie ook Durlinger, [2009,1], [2009,2]). Houd er wel rekening dat reserve-onderdelen of garantievoorraad ook wel eens niet gebruikt kunnen worden in een jaar, maar dat ze dan echt niet als incourant bestempeld moeten worden! (zie ook Durlinger [2008,3])  
 
In handels- en productie-omgevin­gen ontstaat incourantie aan het begin en einde van de levenscyclus van een product. In het begin van de levenscyclus wordt te veel geproduceerd of ingekocht terwijl het product helaas niet aanslaat. Op het einde van de levenscyclus zien we iets soortgelijks. De laatste inkoop (productie) serie was te groot voor de toekomstige vraag. Hoe kunnen we dit risico op incourant verkleinen of afdekken? Hoewel beide situaties conceptueel hetzelfde zijn bekijken we ze toch apart

 

2.         Incourant-risico bij product-introductie

 

Zaken doen is inherent aan risico's nemen; maar het moeten wel gecalculeerde risico's zijn. Een onderneming zal geregeld zijn assortiment willen vernieuwen of uitbreiden. Probleem is echter dat een groot aantal productintroducties mislukt (meer dan 2/3 volgens Nielsen) of niet datgene oplevert wat er van verwacht wordt. Helaas weten we van te voren nooit welk product aanslaat of niet. Douwe Egberts en Philips waren bijvoorbeeld blij verrast met het succes van de Senseo, dat echter al heel vlug leidde tot leverproblemen. Ford was in 1958 minder blij met de Edsel omdat ze het product aan de straatstenen niet kwijtraakten en dat toen bijna het einde van Ford betekende (www.wikipedia.org). Vooral met nieuwe producten is een eerste inschatting moeilijk, hoewel daar meteen het probleem zit.

 

De commerciële afdeling moet een uitspraak doen over het te verwachten verkoopvolume en op basis daarvan moeten inkoop- of productie-orders geplaatst worden en/of materialen ingekocht worden. De afdeling logistiek en productie willen uitspraken hebben in de trant van "X stuks per week", maar is dit wel wat we willen weten als managementteam? In mijn optiek is het beter om een betrouwbare range te laten afgeven. Want stel dat men aangeeft dat de verkopen gemiddeld 1000 stuks per week zullen zijn. Is de achterliggende aanname dan dat de verkoop schommelt tussen 0 en 2000 stuks of tussen 900 en 1100 stuks? Dit zijn twee totaal verschillende situaties. Zou u nu in de eerste situatie, met een verwachte vraag tussen 0 en 2000 stuks, nog steeds willen uitgaan van gemiddeld 1000 stuks per week en uw hele inkoop en productieplanning daar op afstemmen? Ik dacht het niet. Maar wat dan wel? Ik geef twee oplossingsrichtingen. Een pragmatische en een theoretische, die echter heel praktisch is.

 

2.1       De pragmatische aanpak

 

De pragmatische oplossing is om beperkt in te kopen of te produceren, maar tegelijkertijd maatregelen te treffen om meteen op te kunnen schalen. Men kan leveranciers vragen voorraden aan te houden (als het een nieuw product van de leverancier is). Of men kan bijvoorbeeld capaciteit reserveren voor dit product. Valt de verkoop tegen dan kan men de capaciteit laten vullen door het produceren van andere producten (runners, die men altijd in de markt kan zetten). Als de producent echter in Verweggistan zit met een lange levertijd en met een (grote) minimum ordergrootte kan dit problemen opleveren. Misschien zou het voorde­liger zijn om een meer flexibele leverancier dichterbij te zoeken met betere leveringcondities. Maar het is ook niet gek om iemand te laten kijken naar de meer theoretische oplossing; zeker als er veel geld gemoeid is met de inkoop dan wel productie van de eerste series.

 

2.2       De theoretische oplossing

 

In de voorraadtheorie staat bovenstaand probleem bekend onder toepasselijke de naam "het krantenjongenprobleem". Plaats u zelf nu eens in de situatie van de krantenverkoper. Hij moet elke dag een aantal kranten bestellen. Als hij een krant verkoopt maakt hij een bepaalde winst. Als hij kranten overhoudt krijgt hij er niks meer voor. Maar als hij te weinig kranten heeft ingekocht loopt hij verkoop mis. Deze discussie zal u ongetwijfeld bekend voorkomen wanneer verkoop iets moet zeggen over te verwachten aantallen die verkocht gaan worden. Zonder echt in details te treden (zie daarvoor Durlinger [2009,3], Chase, Aquilano [1992], Nahmias [1989]) ligt de oplossing in de vraagverdeling. Concreet gezegd; wat is de kans dat ik 1 krant verkoop, de kans dat ik 2 kranten verkoop etc. Als we dan ook weten wat de winst per krant is (als ik er een verkoop), het verlies per krant (als ik er teveel heb gekocht) en gemiste verkopen(als ik er te weinig heb ingekocht) kan men berekenen hoeveel kranten men moet kopen.
 
Vertaald naar ons nieuwe product betekent dat verkoop iets moet zeggen als: "Nou 250 verkopen we er al altijd. De volgende 250 met 80 procent kans etc." Aan de hand daarvan kan men dan uitrekenen wat een goede eerste inlading zou zijn. Natuurlijk is het moeilijk om hier precieze percentages aan op te hangen, maar het is in elk geval beter dan een gemiddelde. En als sales helemaal niks zinnigs weet te zeggen omdat het moeilijk is dan weten we dat als management ook. We moeten dan met zijn allen beslissen welk risico we willen lopen. Het kan dan goed gaan of fout gaan, maar de risico's zijn van te voren bekend. Er hoeft dan ook geen crisis uit te breken als de product-introductie tegenvalt: dit was immers ingecalculeerd.

 

3.         Incourantie bij uitfasering

 

Wanneer een product op het einde van zijn levenscyclus zit, treedt hetzelfde probleem op. Misschien moet er nog een laatste serie besteld worden, maar hoe groot moet die zijn, In feite gelden daarbij dezelfde overwegingen op als bij de introductie. Hoeveel denken we er nog te gaan verkopen? Echter in praktijk duikt hier een probleem op. Terwijl de producten bij introductie nog goed gevolgd worden, is dit op het einde van de levenscyclus minder vaak het geval. Producten kunnen "ongemerkt" in de uitloopfase beland zijn.. Wanneer het product dan onder zijn bestelniveau komt en het bestellen cq produceren van een nieuwe serie gebeurt softwarematig, dan het geregeld fout gaan. De seriegrootte is gebaseerd op het verleden, toen het product meer verkocht dan nu en zeker meer dan in de toekomst. Een groot deel van deze serie zal dan gedoemd zijn incourant te worden.

 

4.         Managementsfalen of bedrijfsrisico?

 

Uit bovenstaande kan men concluderen dat incourantie optreedt als gevolg van beide oorzaken. Het is vaak moeilijk om te bepalen of een nieuw product aanslaat of niet. Dit kan men niet los zien van de essentie van zaken doen. Dat is een bedrijfsrisico en niet manage­ments­falen. Maar hoeveel men weg moet gooien kan wel degelijk door het management beïnvloed worden. Er zijn genoeg mogelijkheden in de voorraadtheorie en de speltheorie om te komen tot een gefundeerde afweging. Bij incourantie die optreedt wanneer het product in het einde van de levenscyclus geldt hetzelfde. Elk product komt in deze fase terecht, maar hoeveel men dan nog overheeft (en moet weggooien) is des managements. Uit ervaring weet ik dat hier nog een groot aantal euro's voor het oprapen ligt!

 

5.         Literatuur

 

Chase, R.B., N.J. Aquilano [1992]

Production and Operations Management: A life cycle approach

Irwin, Homewood, 6^th ed 1992

 

Durlinger P.P.J. [2009,1]

Verhoog uw winst, ROI, en ROA met een gedegen ABC-analyse

White paper, Durlinger Consultancy, Posterholt, 2009

http://www.durlinger.nl/

 

Durlinger, P.P.J. [2009.2]

ABC analyse

White paper, Durlinger Consultancy, Posterholt, 2009

http://www.durlinger.nl/

 

Durlinger, P.P.J., R.P.G.H. Bemelmans [2009,3]

Logistieke Technieken

Uitgeverij Durlinger, Posterholt

 

Durlinger P.P.J. [2008]

Van IST naar SOLL

White paper, Durlinger Consultancy, Posterholt, 2008

http://www.durlinger.nl/

 

Nahmias S [1989]

Production and Operation Analysis

Irwin, Homewood, 1989

 

Ford Edsel

http://nl.wikipedia.org/wiki/Edsel, 2009

 

http://nl.nielsen.com/products/crs_newproduct.shtml