De theorie; waarom resulteert VMI in kostenvoordelen?

Het concept van VMI is ontstaan in de jaren 80 toen grote retailers hun leveranciers dwongen om verantwoordelijkheid te nemen voor het voorraadbeheer bij de retailer. De leverancier moest autonoom beslissen over de bevoorrading op basis van vraagvoorspellingen en service level afspraken.

De filosofie achter VMI is dat de leverancier de rol van ketenregisseur krijgt. Doordat hij (beter) inzicht heeft in de klantvraag en alle kostenvariabelen (productie, transport, overslag, voorraad en administratie) kunnen optimale leveringen bepaald worden waarbij de totale kosten in de keten geminimaliseerd worden. Verder kan de specialistische productkennis van de leverancier ingezet worden bij  het voorraadbeheer. VMI kan leiden tot de onderstaande besparingen voor zowel klant als leverancier:

• Verlagen van veiligheidsvoorraad door meer transparantie in de keten over verwachte vraag en voorraadniveaus
• Vermindering van voorraad door inzet van productkennis voor standaardisatie / rationalisatie van het assortiment
• Lagere productiekosten doordat omsteltijden verminderd kunnen worden en stabieler capaciteitsgebruik gerealiseerd kan worden
• Reductie van transportkosten door efficienter gebruik van transportmiddelen. Door afstemming van batchgroottes op full truck loads en door afstemmen van levertijden van verschillende klanten om ideale routes te rijden
• Vermindering van administratieve FTE doordat de aansturing vereenvoudigt
• Betere informatie deling resulteert in hogere beschikbaarheid wat leidt tot gereduceerde kosten van 'lost sales'

Potentiele voordelen van VMI zijn moeilijk algemeen kwantificeerbaar door de grote verscheidenheid in projecten en omgevingen. De algemene menging is dat significante besparignen mogelijk zijn.

De praktijk; waarom worden kostenvoordelen niet gerealiseerd?

In de praktijk zien we dat ongeveer 25% van de implementaties niets oplevert. Daarnaast realiseert ongeveer 35% aanzienlijk minder kostenvoordelen dan verwacht. De gerealiseerde voordelen bestaan vooral uit servicelevel verbeteringen en in veel mindere mate uit kostenbesparingen.

Ons inziens komt dit doordat bedrijven te weinig aandacht besteden aan twee kritische succesfactoren; het creeeren van vertrouwen en het definieren van gedeeld belang. Hieronder staan de gevolgen hiervan kort samengevat.

Door gebrek aan vertrouwen ontbreekt de basis om relevante informatie uit te wisselen. Hierdoor kan de leverancier zijn rol als ketenregisseur niet optimaal vervullen, met als gevolg een verhoogd risico op sub-optimale leveringsbeslissingen. Kortom de kans op kostenbesparingen wordt door gebrek aan vertrouwen aanzienlijk verkleind.

Het ontbreken van een gedeeld belang komt meestal doordat VMI eenzijdig wordt geïnitieerd. Als hierbij de voordelen voor de andere partij niet expliciet benoemd worden, kan dit de betrokkenheid ondermijnen en hierdoor ook de implementatie en uitvoering.

Door beide succesfactoren tegen elkaar uit te zetten, ontstaan vier kwadranten (zie bijgaande figuur) alle kwadranten zullen afzonderlijk behandeld worden aan de hand van praktijkcases.

1. Weinig vertrouwen en conflicterend belang

Hoewel deze uitgangssituatie VMI kansloos lijkt te maken, komt hij in de praktijk veel voor. Voorbeelden hiervan zijn te vinden in de retail waar grote retail ketens met gebruik van hun machtspositie de leverancier dwingen tot VMI. Beschikbaarheid in het schap wordt gegarandeerd door onder- en bovengrenzen voor de voorraad op te leggen. Lost sales worden hierdoor geminimaliseerd. Tegelijkertijd wordt ook het eigendom van de voorraad overgeheveld naar de leverancier.

Deze situatie zal op de korte termijn grote kostenvoordelen bieden voor de retailer; werk kapitaalreductie en verminderd risco op afschrijvingen van voorraad. Op langere termijn zal de leverancier zijn kosten echter gaan compenseren in verkoopprijzen omdat hij de voorraad niet kan optimaliseren door de strenge SLA's. Per saldo zal deze insteek dus veel minder opleveren dan mogelijk.

Om vanuit deze situatie een ware win-win situatie te bereiken is het essentieel dat de initiërende partij zich gaat richten op lange termijn partnerships met bijbehorende targets. Daarnaast  zullen beide partijen moeten investeren in vertrouwen en gedeeld belang.

2. Hoge mate van vertrouwen en geen gezamenlijk belang

Een goed voorbeeld van deze situatie is te vinden in de chemie. Een groot concern wilde VMI implementeren met een groot deel van zijn klanten met als doel het reduceren van productieschommelingen en transportkosten. Het concern sprak met de klanten een vorm van VMI af waarbij de leverancier ook het eigendom van de voorraad overnam.

Een jaar na de invoering verminderde de accuraatheid van de vraagvoorspellingen van de klanten. Als gevolg nam de transparantie af en werden daarmee de gerealisseerde ketenbesparingen teniet gedaan. De klanten bleken niet doordrongen van de impact die een accurate vraagvoorspelling had op de besparingen in de totale keten.

Om vanuit deze situatie VMI voor beide partijen succesvol te maken is overtuigingskracht en expertise nodig. Concrete beschrijving van processen en verantwoordelijkheden met bijbehorende business case zal helpen om het gemeenschappelijk belang op alle niveaus binnen het bedrijf aan te tonen.

3. Gedeeld belang, weinig vertrouwen

In deze situatie stranden projecten vaak doordat een gebrek aan vertrouwen de invulling op tactisch en operationeel niveau moeilijk maakt. Een voorbeeld hiervan zien we in de truck sector. De management teams van twee partijen zagen grote service- en kosten voordelen als resultaat van VMI. In de uitwerking liep het project echter stuk. De leverancier vreesde dat teveel openheid in processen en kosten zou leiden tot extra onderhandelingsdruk. De klant vreesde voor te grote afhankelijkheid.

Om vergelijkbare projecten te laten slagen, moet het traditionele kostengedreven spanningsveld tussen klant en leverancier losgelaten worden. In plaats daarvan moet de focus liggen op een partnership waarbij samen nagedacht wordt over besparingen in plaats van kosten. Dit vereist een fundamentele aanpassing van gedrag en mindset. In tegenstelling tot de concrete verandering van bijvoorbeeld procedures, is de verandering hiervan een geleidelijk pad. Stapsgewijze aanpak met regelmatige evaluaties tussen beide partijen is essentieel. Deze evaluaties zullen niet alleen inhoudelijk van aard moeten zijn, maar er moet ook gekeken worden naar de match van bedrijfscultuur, aansluiting van management stijlen en de vertaling van doelstellingen naar targets.

4. Gemeenschappelijk belang en veel vertrouwen: win - win

Kenmerk van deze situatie is dat beide partijen inzicht hebben in elkaars processen en informatiestromen en een open communicatie voeren. Waarschijnlijk hebben beide partners flinke kostenbesparingen gerealiseerd. Toch is er ondanks de juist ingevulde randvoorwaarden nog verbeterpotentieel. De totale besparingen kunnen nog verder uitgebreid worden door volledige ketenintegratie.

Voorbeelden hiervan zijn te vinden in de automotive industrie. VMI wordt daar gecombineerd met een volledig pull / kanban gestuurd systeem. De leverancier levert direct aan de productielijn (direct line feed). Hierdoor krijgt de leverancier inzicht in de toepassing van zijn product in het productieproces van de klant. Met deze informatie kan hij de producten en processen nog verder optimaliseren. Denk hierbij aan rationalisatie en implementatie van ready for assembly concepten. Om tot dit niveau te komen zullen beide partijen doordrongen moeten zijn van de potentiële voordelen en welwillend moeten zijn om hierop te sturen. De relatie, openheid en de gunfactor zijn hiervoor belangrijke indicatoren.

Wat kunt u doen om de potentiele kostenbesparingen van VMI wel te realiseren?

De bovengenoemde VMI implementaties leren ons een tweetal belangrijke lessen; investeer in een goede relatie en investeer in gedeeld belang. Om snel besparingen te realiseren zijn deze lessen verder uitgewerkt met concrete acties.

Investeer in een goede relatie door:

• Loslaten van de traditionele klant -leverancier denkwijze
• Bouw vertrouwen in elkaar op in alle niveaus van de organisatie (management, middel management en operationeel)
• Wees open en eerlijk en kom afspraken na, zodat beschadiging van vertrouwen voorkomen kan worden
• Maak vroegtijdig duidelijke afspraken over de verdeling van besparingen, al dan niet met behulp van een onafhankelijke partij
• Maak ook vroegtijdig duidelijke afspraken over een fallback scenario. Welke maatregelen nemen we als het niet lukt. Wat zijn de mogelijkheden om gaandeweg aanpassingen door te voeren en wanneer onder welke voorwaarden mag één van de partijen er uit stappen.

Investeer in gedeeld belang door:

• Maak doelstellingen en besparingen concreet
• Zorg voor draagvlak op alle niveaus in de organisatie zowel bij jezelf als bij je klant/leverancier, geef hier voldoende aandacht aan zodat iedereen doordrongen is van de voordelen van het project
• Gun elkaar marge

En verder...

• Pas op met TE strenge SLA's, geef de leverancier de ruimte om te optimaliseren
• De echte kostenbesparingen zijn afhankelijk van een grootschalige implementatie. Stop dus niet zomaar nadat de pilot voor één product niet voldoende heeft opgeleverd
• Onderschat de implementatie niet, deze vergt aanpassingen van mensen, processen en systemen.