• De klantendienst staat in voor het opvangen van klachten of vragen van klanten en voor het goedkeuren van returns;
• De logistieke afdeling organiseert de fysieke afhandeling van returns. Dit omvat het transporteren, sorteren, testen en herstellen van de retourproducten, die daarna teruggeleverd worden aan de klant of opnieuw opgenomen in de stock. Soms stuurt de afdeling een vervangproduct naar de klant. Ook zorgt de logistieke afdeling voor het afvoeren en vernietigen van teruggezonden producten die geen commerciële waarde meer hebben;
• De verkoopsafdeling promoot de verkoop van herstelde of opgewaardeerde producten;
• De financiële afdeling staat in voor de credit- en debet-behandeling van retourproducten, al dan niet in garantie.

'Voorwaartse' en  'achterwaartse' stromen

Best-in-class verladers hebben de koppeling tussen de 'voorwaartse' en  'achterwaartse' logistieke stromen reeds gemaakt. Hierdoor zijn ze in staat een maximale waarderecuperatie mogelijk te maken tijdens het retourproces. Dit genereert vaak nieuwe omzet, namelijk de bonuswaarde die op het einde van de levenscyclus wordt gerecupereerd. In het ideale geval is het zelfs een nieuwe bron van winst. Men kan dit vergelijken met een wagen die op het einde van zijn 'eerste leven' een nieuwe opbrengstenstroom genereert op de tweedehandsmarkt.

Omdat steeds meer bedrijven nood hebben aan reverse logistics kennis en ondersteuning staat het uitbesteden van reverse logistics bij heel wat verladers hoog op de agenda. Uit onderzoek blijkt dat het marktpotentieel enorm is en dat efficiënte after sales processen een belangrijke impact hebben op de financiële prestaties van een verlader. Voor logistieke dienstverleners die investeren in dit domein liggen er dus kansen voor het grijpen.

Strategiebepaling: strategisch handelen of ad hoc opportuniteiten?

Veel dienstverleners benutten het potentieel van de retourmarkt nog onvoldoende. Meestal baseren ze de processen voor retourlogistiek op hun bestaande distributieprocessen. De aard van het retourgebeuren vergt echter gespecialiseerde bedrijfsprocessen, systemen en organisaties. Voor een correcte uitvoering is vaak ook een specifieke regelgeving van toepassing (bv. WEEE).

Het Vlaams Instituut voor de Logistiek (VIL) publiceerde enkele maanden geleden een handleiding voor LDV-ers die hun kans willen wagen op de innovatieve markt van after sales diensten of in het integraal beheer van retourstromen.

Drie verschillende antwoorden

Een traditionele dienstverlener kan slechts drie verschillende antwoorden geven op de vraag of hij zich op strategische wijze met reverse logistics wil gaan bezighouden:

• 'Neen' → de LDV begeeft zich niet op de reverse logistics markt. Dit kan op termijn misschien negatieve gevolgen hebben voor zijn groei in de voorwaartse logistiek, omdat veel verladers op zoek gaan naar één partner die beide stromen kan beheren!

• 'Misschien' → de LDV probeert in te spelen op ad hoc opportuniteiten die zich voordoen. Deze optie biedt meer mogelijkheden, maar ook hier blijven de kansen bij een request for quotation beperkt. De LDV zal vaak niet mogen bieden op activiteiten die wel binnen zijn competentiedomein liggen omdat er een aantal componenten ontbreken. Hierdoor laat hij de kans liggen om uit te groeien tot de beheerder van de totale product life cycle en loopt hij het risico zijn rol te zien inkrimpen tot het louter uitvoeren van transport.

• 'Ja' → de LDV wenst zich voluit te positioneren als beheerder van de integrale reverse logistics keten en beseft dat dit aanzienlijke veranderingen en investeringen vergt. Vermits retourprocessen zeer complex zijn, duurt het uitwerken van zo'n gerichte service offering makkelijk 1 à 2 jaar. Daarom is het van cruciaal belang dat het nodige budget vrijgemaakt wordt om deze diensten te ontwikkelen en indien nodig externe expertise in te kopen.

Toenemende concurrentie in reverse logistics markt

In het verleden was de keuze van een verlader voor een reverse logistics partner een eenvoudige zaak: de traditionele LDV was de enige beschikbare partner om het retourlogistieke proces aan te sturen. Steeds meer retouractiviteiten passen echter niet in het portfolio van een klassieke logistieke dienstverlener en worden uitbesteed aan nieuwe, gespecialiseerde marktspelers. Denken we bvb. aan aanbieders van call centers, warranty management, service contract management, technisch onderhoud en refurbishment, recyclage of het rapporteren van verpakkingsstromen.

Sommige van deze nieuwe spelers zijn zich, om verder te kunnen groeien, steeds meer op het gehele logistieke proces gaan richten en worden zo rechtstreekse concurrenten van de traditionele LDV-ers.

Aangezien verladers steeds meer kiezen voor een single  provider om logistieke oplossingen aan hun eindklanten aan te kunnen bieden, wordt van klassieke dienstverlener meer en meer verwacht dat hij ook voor de retourprocessen een integrale dienstverlening kunnen aanbieden. Zelfs indien een LDV zich strategisch enkel wil toeleggen op distributielogistiek, wordt het steeds belangrijker om zich minstens de problematiek van retourprocessen eigen te maken om de verladers te ondersteunen in een volledig lifecycle-management.

Dit klinkt eenvoudig maar is complex om te implementeren: in een closed loop supply chain moeten de juiste data tussen zeer veel spelers permanent kunnen uitgewisseld worden. Daar waar logistieke gegevens vroeger eerder gebruikt werden als een soort van statische rapportering, zal de uitwisseling van data in een reverse logistics omgeving cruciaal zijn om de alle nodige activiteiten te ondersteunen die een directe impact hebben op alle etappes van de product life cycle.

Positionering in de reverse logistics markt

Voor logistieke dienstverleners die in het domein van reverse logistics willen opereren, komt het erop aan om zich te richten op de juiste categorie van verladers, aldus het VIL:

• Indien de LDV zich richt op het segment van de achterblijvers (= verladers die het belang van retourlogistiek nog moeten ontdekken) dan zal hij in een moeizame relatie stappen waarin lage kosten de bovenhand hebben over oplossingen met toegevoegde waarde.

• Indien de LDV zich richt op het segment van de voorlopers (= verladers die after sales diensten zien als een voorname bron van competitief voordeel) dan zal hij volledig gestuurd en gemanaged worden door deze best-in-class spelers. De LDV zal constant mee moeten evolueren met alle technologische vernieuwingen en moet kunnen inspelen op de zeer geavanceerde eisen van de verlader. Dit is geen evidente piste voor een beginnende LDV in deze markt.

• Er bestaat echter ook een grote middencategorie van verladers (ongeveer 50 procent van de populatie) die wel degelijk het belang inziet van een after sales service offering maar hier nog de nodige inspanningen moet leveren. Deze categorie is de meest interessante groep om zich op te richten: het aangaan van een partnership met deze verladers stelt de LDV in staat een stabiele service offering te ontwikkelen en geleidelijk mee te evolueren met de klant.

Kansen liggen voor het grijpen

De reverse logistics markt is volop in beweging. Steeds meer verladers onderwerpen hun retourprocessen aan een kritische doorlichting of besteden ze volledig uit. Traditionele dienstverleners die geen technische competenties opbouwen in dit domein, zullen het steeds moeilijker krijgen om hun key accounts tevreden te houden. Voor LDV-ers die innovatieve diensten, schaalvoordelen of samenwerkingsverbanden ontwikkelen in reverse logistics, liggen de kansen echter voor het grijpen.