Vendor Managed Inventory (VMI) is een concept, dat al enige jaren bestaat en zijn resultaat bewezen heeft. Vooral bekend vanuit de retail, heeft het aangetoond, dat een goede samenwerking leidt tot lagere voorraden en een hogere servicegraad. In mijn eerste artikel besprak ik een aantal basisvormen van VMI en situaties waarin het concept waardevol kan zijn.  

In dit artikel ga ik in op de stappen die nodig zijn om tot de inrichting van een VMI-systeem in een supply chain te komen:

1 Bepaling Scope

Definieer welke logistieke stroom de keten middels VMI gaat herbevoorraden. Vooral artikelen, die tot een “reguliere” logistieke stroom behoren (zie artikel deel 1), komen voor VMI in aanmerking. Promotionele artikelen en specials (Make- of Engineer-to-Order ) blijven vaak buiten het systeem, vanwege de afwijkende eigenschappen. Andere belangrijke zaken zijn:

• eigendom voorraad;
• regulering voorraadniveau;
• vereiste tijdframes (bijvoorbeeld het beschikbaar komen van inkomende goederen voor de verkoop);
• afhandeling van fysieke stroom.

Vaak kunnen deze punten beschreven worden in een “Letter of Intent”. Dit document schept randvoorwaarden voor het project en kan dienen als input voor een uiteindelijk Service Level Agreement (SLA).

2 Oprichten projectgroep

Zodra de scope bepaald is, start men met het oprichten van een projectgroep met personen uit beide bedrijven. Daarbij zijn vaak in eerste instantie Logistiek en ICT van beide bedrijven betrokken en kunnen vanwege procesoptimalisatie diverse disciplines zoals Marketing en Finance erbij betrokken worden. Verder is het commitment van beide directies van belang om snel beslissingen te nemen over zaken, die impact hebben voor het bedrijf.

3 Procesanalyse

Nadat de scope bepaald is, wordt gestart met de analyse van de primaire processen bij beide bedrijven. Om begrip en inzicht te krijgen voor elkaars proces is analyse bij elkaar van groot belang. Daarbij komen de volgende zaken aan bod:

• Kwantitatieve analyse (afzetpatronen van de eindklant: gemiddelde aantallen, tijden, ordersamenstelling)
• Administratieve proces (tijdstip afboeken voorraad, de reserveringstermijn, tijdsframe tussen aankomst en inboeken goederen)
• Fysieke afhandeling (ingangs- en uitgangscontrole bij beide partijen, werkwijze in tussenliggende processen; betrokken afdelingen)
• Verkoop aan de eindklant (onder welke voorwaarden, welke afwijkende situaties, gaat het om consumenten of Business to Business)
• ICT infrastructuur (welke IT-systemen worden gebruikt, Kwaliteit van de ICT infrastructuur, Electronisch verkeer al in gebruik?)

De bovenstaande onderwerpen gelden als leidraad en worden per situatie bekeken.

Start met het meten van de Key Performance Indicatoren (KPI) naar de markt (verkrijgbaarheid, uitlevergraad). Deze gegevens moeten vanaf de start van het project gemeten worden om de IST en SOLL situaties te kunnen vergelijken. Daarnaast kan men als het systeem “live” gaat ingrijpen bij afwijkingen en/of de performance van VMI communiceren binnen de bedrijven.

4 Procesontwerp

Door het proces in omgekeerde volgorde te beschrijven, van uitlevering naar de eindklant naar het begin van de productieplanning, dwingt men zichzelf goed na te denken over de logica van het proces. Daarbij is het belangrijk om niet de huidige bedrijfsgrenzen als referentiekader te nemen, maar de voorafgaande logische stap in het proces. Een mooi voorbeeld van een onnodige stap in VMI is de orderstroom tussen de huidige afdelingen Voorraadbeheer van de klant en Verkoop van de leverancier. Als men kiest voor de realisatie van een koppeling tussen de ERP systemen, kan de verkooporder van de leverancier automatisch ingelezen als inkooporder bij de klant. De functie van de afdeling Voorraadbeheer van de klant kan dan beperkt blijven tot procesbewaking of zelfs geëlimineerd worden. Door VMI met een Lean benadering in te richten verminderen verspillingen zoals handelingen en voorraad tot het hoogst noodzakelijke.

5 Besturing

Hoe VMI te besturen? Een belangrijk punt is de snelheid en hoeveelheid waarmee de leverancier moet reageren. Bestelmomenten kunnen variabel (indien nodig binnen X aantal uren uit te leveren, indien men onder het bestelniveau komt) of vast ingericht worden (om tijdstip X zijn de gegevens van de afzet bij de klant bij de leverancier bekend). Daarnaast is de afspraak over de aan te leveren hoeveelheid van belang. Kiest men voor een vaste aflevereenheid of vult de leverancier aan tot een bepaald maximum voorraadniveau, zoals vaak gebeurt bij een vloeibaar product in een tankopslag.

Bij een vaste afleverhoeveelheid en variabel bestelmoment kan de bestelmethode volgens een Kanban methodiek een goede optie zijn. Een andere geavanceerdere mogelijkheid is de inrichting van een virtueel bedrijf, waar een DRP-run, op basis van voorraadstand, bestelniveau, in- en verkoopinformatie (eventueel aangevuld met een forecast) de aanvulhoeveelheden berekent. De complexiteit van aansturing heeft veelal te maken met de keuze voor VMI Basis of  voor VMI Advanced, waarbij men door de uitbreiding met de salesforecast gebruik kan maken van systemen met optimaliseringalgoritmes.

Naast de keuze voor de wijze van plannen en bestellen van de voorraad zal ook er ook gekeken moeten worden naar de grondvorm van de keten. De mogelijkheid bestaat dat een leverancier besluit om over te gaan van produceren order naar produceren op (minimale) voorraad, omdat men backorders bij de klant wil voorkomen. Anderzijds kan men besluiten om de eigen voorraad af te bouwen of te elimineren, omdat informatie over verkooporders in de toekomst al vroeg beschikbaar is en de leverancier snel kan reageren. In het verleden merkte deze alleen iets van de backorders bij de klant op het moment dat de spoedorder van de klant ontvangen werd. Bij VMI waarbij de leverancier verantwoordelijk is voor de servicegraad, ziet deze dit gelijk en zal meteen moeten kunnen reageren. Door VMI kan het voorkomen, dat eén schakel moet inleveren, zodat de totale Supply Chain te optimaliseren is. Maar uiteindelijk moet er voor deze partij zal wel een voordeel te behalen zijn.

6 Informatie en Communicatie

Analyse van de informatiebehoefte. Bij de keuze voor VMI Advanced bevat de informatie naast voorraadstand, inkoop- en verkooporders ook de salesforecast. Verder kan er vanwege procesoptimalisatie binnen de keten ook aanleveringsinformatie, electronische facturatie, crossdockgegevens of andere relevante informatie benodigd zijn.

De keuze van de voorraadstrategie heeft consequenties voor de frequentie van de verzending van alle informatie. Indien variabel besteld en aangeleverd wordt is de verzendfrequentie hoog. Dit om de leverancier de gelegenheid te geven snel te kunnen reageren. Bij een vast bestelmoment en aflevertijdstip is een éénmalige gegevensverzending per dag vaak voldoende.

Het aggregatieniveau van verkoopordergegevens kan verschillen per supply chain.

De inrichting van het distributieproces bepaalt de mate van detail van de gegevens. De afzetgegevens van de markt kunnen gecumuleerd aangeleverd worden op het niveau van het klant-DC verzorgingsgebied. Of als de leverancier goederen voor de klant pickt op eindklantniveau, dan wordt informatie gedetailleerd gespecificeerd. Dit om de crossdockoperatie op het ontvangende DC mogelijk te maken. Het vertrouwen in elkaar is belangrijk om deze delicate informatie te kunnen delen.

7 Organisatie

Het in gebruik nemen van een VMI heeft consequenties voor de inrichtingen van de organisaties. In eerste instantie verandert het werk voor verschillende personen door de procesoptimalisatie. In enkele gevallen worden functies “uitgekleed” of overbodig. Er ontstaan nieuwe functies en taken, om de nieuwe processen te monitoren en te optimaliseren. Hierbij kan men denken aan ketencoördinerende functies, zoals een Supply Chain Planner en Supply Chain Manager.

Voor de softskills van de betrokken personen is er een omslag nodig. De mate van initiatief nemen wijzigt volledig. Bij de klant zal de Inkopende functionaris van proactief naar reactief (procesbeheersing) gaan en bij de leverancier van reactief (afwachtende orderentry) naar proactief (orderbeoordeling) gaan. Een ander aspect voor de klant is het loslaten van de controle van het bestellen. De “ander” beschikt nu over “mijn” voorraad. De mate van de wijzigingen vereisen een plan om zowel de hard- en/of softskills van de betrokken functionarissen succesvol te kunnen wijzigen.

Naast de mogelijkheid zelf de organisatie in te richten, kan ook overwogen worden om dit uit te besteden bij een dienstverlener, die hier al een organisatie voor heeft ingericht en over ervaring beschikt.

8 Software

Voor een succesvol werkend VMI systeem is ondersteuning met software nodig. Daarbij is de informatiebehoefte, die eerder is gespecificeerd, leidend. De procesaansturing kan in enkele gevallen verzorgd worden door een VMI- module van het bestaande ERP pakket of door separate VMI software  van bijvoorbeeld Demand Solutions of Influe. Andere mogelijkheden zijn gebruik maken van oplossingen op het internet ( ASP applicaties ) of via APS ( Advanced Planning & Scheduling ) software.

Een andere optie is maatwerk te maken vanwege de specifieke eisen, die de procesbeschrijving en/of de besturingsmethodiek stellen. Bij vloeistoffen en tankopslag vindt vaak nog een koppeling aan de tanktelemetrie software plaats. De wijze van gegevensoverdracht kan geregeld worden door gebruik te maken van EDI, FTP of een andere communicatiemethode. De keuze hiervoor is afhankelijk van de software, die men gaat gebruiken. Is dit bijvoorbeeld een internetoplossing (ASP), dan is een aansluiting op het internet voldoende In het geval van een koppeling van ERP software ligt een EDI verbinding een goede methodiek.  

9 Testen en schaduwdraaien

Controle en het inregelen van het VMI systeem. Nadat de organisatie is ingericht met procedures, kennis en de benodigde automatisering begint het testen en schaduwdraaien. Indien mogelijk verdient het de voorkeur om in eerste instantie te simuleren met de VMI software en de uitkomsten te vergelijken met de “oude” situatie. Zodra de uitkomsten voldoen aan de normen, kan men overschakelen op het VMI systeem.

10 Borgen van het VMI systeem

Zodra de partners volgens het VMI principe werken, dienen maatregelen genomen te worden om het systeem te borgen. Dit gebeurt enerzijds door het opstellen van een Service Level Agreement (SLA) en anderzijds door actief het proces te bewaken met de KPI’s. In de SLA worden alle afspraken over voorraad, de KPI’s en bijbehorende normen, procedures, etc. verder beschreven en vastgelegd. Daarnaast vindt in de beginperiode frequent overleg plaats. Zodra het systeem voldoet aan de normen, neemt de overlegfrequentie af.

Lees ook:

• Neem als supplier de voorraad over (nieuws, juni 2007)
• Wasco halveert voorraad met invoering VMI (nieuws, november 2006)
• Zicht op Cpfr en VMI (rapport Involvation)