Ja Douwe, ik denk inderdaad dat consultants gemiddeld gesproken een hogere mate van "weerbaarheid" zouden moeten hebben om juist in dit soort confronterende situaties (beter) overeind te blijven. Dat brengt mij tot de conclusie dat veel consultants naast pakketkennis vooral behoefte hebben aan 'soft skills'. Op dat vlak is nog het nodige te winnen, zo komt mij voor. Tegelijk stel ik vast dat veel software bedrijven hier momenteel maar beperkt tijd en aandacht aan besteden.
Beste Guus,
Je antwoord stelt mij voor een dilemma:
Enerzijds denk ik inderdaad dat een projectleider dan maar de "bad guy" moet spelen, anderszijds zal de betreffende consultant de vaardigheden
dienen te hebben om met de interne projectleider van de klant een goed gesprek te hebben over de geconstateerde feiten. Ook gezien het feit dat de factor tijd meespeelt.
Als we uitgaan van een stuurgroep-werkgroep model, zal er bij de klant ook een interne projectleider zijn. Deze kan vervolgens zijn leden van de werkgroep er op wijzen dat ook zij gebonden zijn aan de afspraken in het plan van aanpak.
Je had het over een ziekenhuis protocol: een ERP-leverancier kan ook voor zijn consultants een protocol opstellen, waarin staat hoe zij dienen te handelen in het geval dat er een meningsverschil ontstaat of wanneer een consultant een feit constateert waardoor de implementatie vertraging op loopt. Hiermee kan voorkomen worden dat de "patient" op de "intensive care" komt te liggen.
m.vr.gr.
Douwe van Oosten
Dank je wel voor jouw reactie Douwe.
Ik denk dat jij hier twee voorname punten benoemt die tijdens implementaties aan de klantzijde voor onvrede zorgen.
In mijn waarneming is het de taak voor de projectleider van de leverancier om:
a) de consultants in zijn of haar team zo te instrueren dat die per bezoek slechts de geplande en door de klant geaccordeerde activiteiten uitvoeren
en
b) de consultants zo 'opvoeden' dat zij afwijkingen in het nakomen van afspraken door de klant onmiddelllijk rapporteren.
Het is vervolgens aan de projectleider om dergelijke afwijkingen direct op het juiste niveau bij de klant kenbaar te maken.
Tijdens een operatie mag een patient toch ook niet eigenhandig het protocol van het ziekenhuis wijzigen?
Wellicht leidt deze rol voor de projectleider niet altijd tot innige vriendschappen met de klant. Maar het is naar mijn mening beter dat de consultants de 'good guys' kunnen blijven en dat de projectleider de harde noten kraakt.
Ik ben overigens wel nieuwsgierig hoe jij hier tegen aan kijkt.
Beste Guus,
Ik ben het grotendeels met je eens, echter er ontbreekt wat aan, nl. de relatie consultant-klant. Consultants blijken vaak niet bestand te zijn tegen de sociale druk die er vanuit de klant wordt uitgeoefend. Een voorbeeld uit de praktijk: Een consultant arriveert bij de klant en wordt gelijk overstelpt met vragen over pakket X, hij probeert alle vragen zo goed als mogelijk te beantwoorden en is daar een groot deel van de dag mee belast. De gebruikers 1 op 1 zijn tevreden, op directieniveau echter begint men te morren. Het project loopt uit.En dat heeft invloed op de perceptie van ERP pakket X. De factuur wordt niet betaald.
Ander voorbeeld: Hoeveel consultants zijn er die wanneer ze in de ochtend om 09.00 uur arriveren bij de klant en constateren dat de klant zich niet aan de afspraak heeft gehouden om werkzaamheden Y uit te voeren, zodat de implementatie stagneert, de klant er op aanspreekt? Ik denk dat het er weinig zijn. Er wordt vaak gewoon doorgegaan met de implementatie. Met alle gevolgen van dien.
Met andere woorden: ik ben het helemaal met je eens dat je de taakverdeling al tijdens de offertefase dient te bespreken echter aan leverancierszijde dient men de consultants dusdanig te instrueren dat ze verantwoordelijk zijn voor de taakverdeling in het plan van aanpak en dat ze scherp dienen te zijn voor factoren die verstorend kunnen zijn.
Met vriendelijke groeten,
Douwe van Oosten
Ik onderschrijf de mening van de heer Hoebergen niet. Immers, als je zowel zijn reactie goed beleest, als het punt wat de auteur maakt goed interpreteert is taakverdeling op basis van goede afspraken en heldere doelstellingen van grootste belang. De consultant moet de taal spreken van de afnemer en de branche waarin deze zich beweegt. Onafhankelijkheid is dan van ondergeschikt belang. Zeker als je ziet dat de ERP-pakketten in wijze waarop zij oplossingen bieden steeds meer naar elkaar toe groeien. Expertise op het gebied van produktielogistiek is dus van veel groter belang.
Daarnaast is het de vraag in hoeverre consultants 'onafhankelijk' zijn, als hun werkgever meerdere pakketten in hun portfolio hebben. Het advies zou namelijk gestuurd kunnen worden door verkoopmarges of incentives van de software-leverancier en of door de voorkeur en ervaring van de consultant zelf.
Ben ik het helemaal mee eens. Elk bedrijf zou een onafhankelijke consultant moeten nemen om als projectmanager een brug te slaan tussen leverancier en gebruiker. De kans op een succesvolle implementatie wordt daarmee sterk vergroot.
Siem Kooij
Ik denk dat hier nog een belangrijke partij niet genoemd is en dat zijn de onafhankelijke ERP Consultants.
Dit zijn mensen welke al vele jaren ervaring hebben in het betreffende ERP pakket en hun professionaliteit aanbieden aan bedrijven welke in een implementatietraject zitten of willen starten.
Deze consultants zijn, buiten het feit dat zij veel ervaring hebben, ook meestal allround.
Zij kunnen als derde partij een goede bijdragen leveren aan de kant van de gebruiker om deze te helpen bij de implementatie.
Voor de gebruiker zijn de meeste activiteiten tijdens zo'n traject onwennige activiteiten terwijl dit meestal ook nog eens naast het gewone operationele werkt gedaan moet worden.
Deze consultants kunnen hierbij goed assisteren of de coordinatie van het traject in handen nemen.
Zij verstaan de taal van de leverancier en weten ook waar de valkuilen zitten.
Zij kunnen ook de voorstellen en ontwerpen van de leverancier critisch beoordelen.
Wanneer de consultants van de leverancier vertrokken zijn valt de gebruiker niet direct in een gat. Hij blijft dan de beschikking houden over ERP pakket expertise zonder dat dit hoge kosten met zich mee brengt.
