Snelheid is geboden; te-weinig-renderende logistieke activiteiten worden alweer afgestoten! Maar hoe speelt men hier in distributiecentrum, transportnetwerk, overslagloods, call-desk en/of planningsafdeling op in? Wat moet er veranderen? Wil men wel anders en wat is daarbij belangrijk? Wat zijn de consequenties en hoe vertalen we die naar onze strategie? Wat betekent de verandering voor de interne bedrijfsvoering, medewerkers en leidinggevenden? Hoe “vliegen” we zoiets aan?

Daadkracht

Bij een verandering wordt van ‘het management’ daadkracht en slagvaardigheid verwacht. Dit zijn de mannen en vrouwen die in hun schaarse vrije tijd het laatste veranderboek of -artikel lezen. In de praktijkvoorbeelden herkennen ze vaak hun collega’s die als stuntelkampioen worden geprojecteerd. Want alle positieve vaardigheden en kwaliteiten die nodig zijn om een verandering tot een succes te maken zien we toch liever bij onszelf terug.

Zo gaat het boek dicht of het artikel terzijde, allemaal in de overtuiging dat met name ‘de ander’ verantwoordelijk is voor het mislukken van het gewenste veranderproces. Uit ervaring concluderen wij dat dit binnen de logistieke branche niet veel anders is.

Andere benadering

Er is ook een andere route. Onlangs werden we benaderd door het management van een potentiële opdrachtgever met een duidelijke hulpvraag: “Wij willen dit strategisch beleidsplan gaan uitvoeren en het vooral gaan DOEN!!”

Het was een soort noodkreet: we weten wat we willen, maar hoe doen wij dit in hemelsnaam? Dit komen we minder vaak tegen. Managers die toegeven moeite te hebben met het invoeren van een verandering. Leidinggevenden die hun onzekerheid durven te uiten alvorens te implementeren.

Probleembesef

Een succesvolle verandering begint bij een probleembesef en oriëntatie op de verandering, maar bovenal met erkennen dat het lastig is. Het vereist een andere manier van denken, maar vooral van doen. Hier wordt je geconfronteerd met jezelf. Durven te doen. Geen woorden maar daden. Zeg wat je doet, doe wat je zegt. Afspraak is afspraak. Allemaal gemakkelijker gezegd dan gedaan. De praktijk blijkt weerbarstig.

Moeten en willen

De resultaten die we dagelijks bereiken zijn het gevolg van de dingen die we doen en laten, onze acties en gedrag. Andere resultaten vragen om andere acties en ander gedrag!

Essentieel is of dit een gevolg is van de omstandigheden, met andere woorden het moet anders, of vanuit een innerlijke drang, anders willen. Maar alleen willen is onvoldoende, we willen al zoveel. We laten “ik wil wel” vaak volgen door een voorwaarde zoals: “maar, als, indien, mits of tenzij”. Wil je daadwerkelijk veranderen dan moet die keuze onvoorwaardelijk zijn. Dit is nodig om je wil door te zetten en belemmeringen weg te nemen. Het betekent ook het accepteren van consequenties die bij die keuze horen.

Genieten

Echter een echte keuze kun je pas maken als je weet wat je opvattingen en/of drijfveren zijn in bepaalde situaties. Als we ergens bewust voor gekozen hebben, vertonen we natuurlijk gedrag en gaat het andere doen bijna automatisch. Dat is genieten.

Dit principe van moeten naar willen, kiezen en doen is ook de basis bij het bepalen van een benodigde verandering. Vooral de overgang van willen naar kiezen is moeilijk. We willen van alles, maar kiezen we er ook écht voor? En daarmee ook voor de gevolgen. Afvallen of stoppen met roken zijn klassiekers in dit verband.

Kiezen

Veranderen begint dus met kiezen. Ook in de logistiek zie je op diverse plekken (netjes ingelijst) dat het management ‘volgens het boekje’ de core values, visie & missie, richting en/of strategie heeft vastgesteld. Geïnspireerd door de heidagen die hier aan ten grondslag hebben gelegen, is men volledig overtuigd dat vanaf dat moment iedereen enthousiast en vol overgave werkt aan het ultieme doel. Diverse onderzoeken hebben uitgewezen dat dit niet zo is. Het blijkt dat weerstand tegen veranderingen grotendeels voortkomt uit de wijze hoe de nieuwe strategie en doelstellingen worden uitgelegd en gecommuniceerd. In combinatie met onduidelijkheid over welke voordelen het heeft voor de medewerkers persoonlijk.

Maar bovenal omdat men de mooi geformuleerde volzinnen niet terugziet in gedrag. Als je respect als kernwaarde hebt benoemd dan kan het niet zo zijn dat iemand, wie dan ook, zonder tekst en uitleg “bedankt wordt voor zijn diensten”. Verkeerd voorbeeldgedrag is fnuikend. Op die manier creëer je juist weerstand tegen verandervoorstellen. En dat is jammer, zeker omdat de veranderbereidheid doorgaans groot is op de werkvloer; op de heftruck, in de vrachtauto.

Praktijkvoorbeelden

De kern zit dus in het bewust kiezen voor bepaald gedrag. Je kunt dit ook zien als de cultuur, hoe we met elkaar omgaan. Voor het concreet maken van die keuzes hanteert Rotanova een methodiek waarbij stapsgewijs een soort samenhangschema wordt opgebouwd.

De elementen die hierin met elkaar worden vastgesteld en overeengekomen, zijn; waarden en opvattingen, strategie, richting of visie & missie, succesfactoren of doelstellingen en prestatie indicatoren. De uitkomst is een keuze van de globale richting van de beoogde veranderingen en het bepalen van de consequenties voor de organisatie. Op zich is dit niet revolutionair. Veel belangrijker is dat je als team in praktijksituaties in staat bent om elkaar te stimuleren en aan te spreken op de waarden en opvattingen die samen zijn vastgesteld zodra resultaten afwijken van de norm.

De volgende voorbeelden laten zien hoe de bewuste keuze tot uiting komt in gedrag:

• Het ‘braakincident’ (2005) in de Tweede Kamer illustreert de werking hiervan. Op het moment dat Hoogervorst zijn gebaar naar Bos maakte, had Balkende als volgt kunnen interrumperen: “Geachte collega Hoogervorst. Ik zie u een braakgebaar naar de heer Bos maken. Dit betekent volgens mij dat u de oppositieleider respectloos behandelt. Dat vind ik zeer kwalijk omdat wij in dit kabinet respect hoog in het vaandel hebben staan. Sterker nog als één van de waarden en normen hebben benoemd. Dus stel ik voor dat u onmiddellijk uw excuses aanbiedt.” Volgens ons twee gemiste kansen. Ten eerste: laten zien hoe men elkaar constructief kan aanspreken op gedrag. Ten tweede: wat bedoelt Balkenende met waarden en normen. Je kunt je afvragen of hij echt gekozen heeft!

• Ook tussen afdelingen spelen deze zaken. Zoals in de case waar een IT-team de interne positie en dienstverlening wilde versterken. De medewerkers hebben met elkaar gekozen voor een verbetering van de onderlinge samenwerking en een betere afstemming met de afnemers van de diensten. Uitgangspunt hierbij zijn de andere processen (afdelingen) die vanuit een klant-leverancier relatie benaderd gaan worden. De keuze werd concreet vertaald naar gedrag en handelen. De operations manager die regelmatig briesend het IT-kantoor binnenkomt, omdat “replenishment” weer fout gaat, is in dit verband typerend. Inhoudelijk kan hij een punt hebben maar door zijn houding roept hij weerstand op en is de bereidheid om hem te helpen gering. Door te besluiten elkaar daarop aan te spreken binnen de afdeling, en door hem op een hele consequente manier te behandelen en erop te wijzen wat zijn gedrag teweeg brengt, biedt het de mogelijkheid om de samenwerking met deze interne klant om te buigen.

• Bij een customer service afdeling heeft men dagelijks veelvuldig contact met de (eind)klant. Excellente dienstverlening is hier helemaal een vereiste. Besloten wordt de klantenklachten centraal te zetten en door aandachtig luisteren en doorvragen tot verbeteringen te komen in de dienstverlening. De gedragsverandering is hier het elkaar onderling attenderen en aanpreken op de interactie met de klant en de rol als verzamelpunt van allerlei verbetersuggesties. Bijvoorbeeld: “Hé ik zag dat je net helemaal rood aanliep toe je die klant aan de telefoon had. Dit betekent volgens mij dat je flink bent geraakt door z’n woorden. Dat vind ik rot voor je, maar ook een risico voor het volgende telefoontje, dus ik stel voor dat je even met een bakkie koffie bijkomt voordat je weer aan de slag gaat..” Een manager die de gemaakte keuze (aandachtig luisteren) doorvertaalt naar de praktijk! Het gaat dus verder dan een geautomatiseerd klachtenbestand of CRM applicatie die veelvuldig als oplossingen worden gezien voor het professionaliseren van een customer service afdeling

Kiezen betekent helder maken wat de consequenties van die keuze zijn en vooral door het te vertalen naar concreet gedrag.

Communiceren

Communicatie is het sleutelwoord bij veranderingen. Miscommunicatie een excuus waarom het niet lukt. In de voorbeelden komt onder andere naar voren dat één-op-één-communicatie bepalend is voor een gewenste verandering. De constructieve dialoog.

Een andere vorm van communicatie heeft te maken met het traject zelf. Wij pleiten krachtig voor een gestructureerde aanpak. Tussentijds en aan het eind van iedere fase dienen betrokkenen en belanghebbenden geïnformeerd te worden.

Kreet

De fase ‘Kiezen’ wordt afgesloten met globale informatie over de achtergrond, noodzaak, gekozen richting en aanpak van de verandering. Een aparte interne publicatie, zoals een boekje, speciale intranet pagina of eerste uitgave van een reeks nieuwsbrieven is hiervoor een goed middel. Een (kick-off) bijeenkomst, aan het begin van een verandering (programma), waarin nadere toelichting wordt gegeven en gelegenheid voor vragen is, geeft een extra impuls.

Het is aan te bevelen om een kreet of slogan te kiezen waarin de gewenste situatie tot uiting komt zoals bijvoorbeeld: Samen naar de Top, Wereldklasse, Excellent Customer Service, Best in Class of Grenzeloze Toekomst.

Tot slot

Als de keuze voor een ingrijpende verandering is gemaakt, is een verdere verdieping noodzakelijk. Te denken valt hierbij aan: een knelpuntenanalyse; waar wringt de schoen nu echt? Het formuleren van globale oplossingen. En het onderzoeken van het verandervermogen van de organisatie.

Met en in de organisatie leg je het fundament voor de volgende fase van een verandertraject. Het ontwerp van de interventie. De maatwerkaanpak die in samenspraak met een opdrachtgever gemaakt wordt.