Outsourcing is een tijdrovende klus. Als de beslissing eenmaal is genomen dan moet het ook meteen gebeuren, want er is immers geld te besparen. Er volgt een korte selectieronde en vervolgens mag de dienstverlener met de laagste prijs de magazijnactiviteiten verzorgen. Maar wel snel, want een lang implementatietraject is ongewenst – de financiële druk werkt wat dat betreft uitstekend.

Een handelsonderneming in kabels en elektrische componenten doorliep onlangs zo’n traject. Na een korte implementatietijd werden de magazijn- activiteiten uitbesteed. Het financiële voordeel werd alvast in de begroting opgenomen. Dat had men beter niet kunnen doen. Omdat het om besparingen ging, was het implementatieproject vooral vanuit de financiële hoek getrokken. De gekozen dienstverlener was de goedkoopste. Men had echter niet getoetst of hij wel in staat was de hele logistieke operatie over te nemen.

Toen de afdeling logistiek met allerlei speciale eisen kwam - service die de klanten gewend waren - werd dat weggewuifd als begrijpelijke, maar niet serieus te nemen weerstand. Want waar ging het nu eigenlijk om? Ontvangen, opslaan en uitleveren van goederen, dat was toch allemaal niet zo moeilijk? Het projectteam betrok de afdeling dus steeds minder bij het uitbestedingstraject. En zo begonnen de problemen.

In de oude situatie werden veel verborgen klantendiensten tussen neus en lippen door uitgevoerd. Die vonden nu niet meer plaats. Goederen werden niet meer op dezelfde pallets geleverd. De extra paklijstinformatie ontbrak. Spoedleveringen waren niet meer mogelijk en orders van klanten werden geweigerd, omdat de orderinformatie niet volledig was. Bovendien was er meer schade door goedkopere stapel- en verpakkingsmethoden.

De dienstverlener werd op het matje geroepen. Voor zijn verweer was geen gehoor. Een foute aanpak van de opdrachtgever? Welnee. De dienstverlener was toch de logistieke specialist? Dan moest híj de problemen maar oplossen. De dienstverlener maakte inmiddels al verlies op de activiteiten. Hij besloot niet meer te doen dan wat contractueel was afgesproken. Het gevolg: de relatie verslechterde en het aantal klachten nam toe.

Pas toen ging de opdrachtgever beseffen dat niet alleen de dienstverlener, maar vooral hij een probleem had. Eindelijk greep hij in: hij stationeerde mensen bij de dienstverlener. De communicatie verbeterde. Er was aandacht voor de klanten. Zij kregen weer een aanspreekpunt, konden aangeven hoe ze de goederen geleverd wilden hebben. De ‘eigen mensen’ gaven alle informatie zorgvuldig door aan de dienstverlener, zodat het WMS zijn werk kon doen. En eindelijk werden de goederen volgens het vertrouwde stramien uitgeleverd.

Maar ja, de dienstverlener had nu meer werk en daarmee hogere kosten. Het werd dus duidelijk dat er van de beoogde besparingen niets terecht zou komen. Wel waren de kosten nu variabel en werden piekbelastingen makkelijker opgevangen. De opdrachtgever was daarom toch wel tevreden. Jammer alleen dat het traject zo hobbelig was verlopen. Het had gemakkelijker gekund.

Laat – hoe moeilijk ook - een uitbestedingsproject leiden door de logistieke afdeling. Maak een zo volledig mogelijk beeld van alle logistieke activiteiten en omschrijf alle verborgen activiteiten. Beoordeel de dienstverlener niet alleen op de prijs: toets of hij in staat is de logistiek over te nemen en geef hem vervolgens een realistische implementatietijd. Anders is de kans groot dat de uitbesteding op een teleurstelling uitdraait.