Vraagvoorspelling en planning vormen de kern van business processen waarbij alle functionele afdelingen betrokken zijn. Marketing genereert promotieplannen en nieuwe product introductie plannen, verkoop maakt inschattingen over de toekomstige klantenvraag, financiën is zeer geïnteresseerd in het creëren van het budget en logistiek garandeert op basis van deze input product beschikbaarheid. Eén element hebben alle plannen gemeen; de vraagvoorspelling is altijd fout en onderwerp van discussie!

VP Sales en Marketing: “je kunt deze business niet voorspellen”

VP Supply Chain management:  “als we maar eens een betrouwbare forecast zouden krijgen, dat zou een groot deel van onze problemen oplossen”

De Produktieplanner: “Ik heb meer een meer gedetailleerde forecast nodig om te komen tot een goed productieplan”

De IT Manager: “Ons ERP systeem bevat alle voorspeltechnieken die we nodig hebben”

De Account Manager: “Die idioten van Logistiek en Financiën weten niet wat er in de markt speelt en vragen om steeds meer details”

De Financieel directeur: “Ons budget proces vraagt nu eenmaal om een gedetailleerde vraagvoorspelling, dat de doorlooptijd van het hele proces is opgelopen tot 6 maanden moeten we maar op de koop toenemen”.

In veel ondernemingen is voorspellen en plannen gedurende de laatste decennia verworden tot een activiteit waarin het genereren van steeds meer cijfers centraal is komen staan (‘number crunching’, ‘het ophoesten van lijstjes’, ‘een financieel en logistiek feestje’). We denken de toekomst goed te kunnen voorspellen door steeds meer cijfers op te vragen bij alle onderdelen van de organisatie. Dit leidt tot een grote mate van frustratie met de gevraagde inspanning, doorlooptijd en kwaliteit van het planningsproces.

Uit een onderzoek binnen 25 bedrijven in de hightech industrie is naar voren gekomen dat 90% van deze ondernemingen projecten hebben lopen om de kwaliteit van hun vraagvoorspelling en planningsprocessen te verbeteren (Aertsen, 2005). In dit artikel worden de 10+1 gouden regels uit dit onderzoek weergegeven. Deze regels kunnen gebruikt worden als een checklist om de kwaliteit van het eigen forecasting en demand planning proces te evalueren.

1. De doelstelling van een vraagvoorspelling is niet het juist voorspellen van de toekomst!

Om een kwalitatief goed planning proces in te richten dienen we terug te gaan naar de bron, waarom is de vraagvoorspelling überhaupt nodig? De primaire doelstelling van planning is het nemen van accurate beslissingen. Het proces dient zo ingericht te worden dat relevante informatie snel, efficiënt en transparant binnen de organisatie gedeeld kan worden om zo te komen tot goede besluitvorming. Het snel communiceren over de vraagvoorspelling met alle betrokken partijen om zo besluitvorming te ondersteunen is dan ook belangrijker dan het goed voorspellen van de toekomst. Het is beter om ‘ongeveer goed’ te voorspellen dan ‘precies fout’!

2. Focus: voorspel minder!

Om snel en efficiënt informatie te kunnen delen is het belangrijk om alleen die zaken te voorspellen die van wezenlijk belang zijn voor de organisatie. De traditionele reactie om de toekomst inzichtelijk te maken vanuit zowel de supply chain als van controllers is het genereren van meer gedetailleerde informatie. Zoals in de vorige paragraaf al is aangegeven heeft dit, met name voor de middenlange termijn, geleid tot een aantal negatieve effecten. Om deze op te heffen en om recht te doen aan het risico rond de voorspelling moet in eerste instantie gekeken worden WELKE beslissingen nu werkelijk van belang zijn. Pas daarop de mate van detail in de voorspelling aan. Naarmate het voorspelde niveau hoger ligt, neemt ook de nauwkeurigheid van de vraagvoorspelling toe. Zo hoeft bij een configureerbaar product niet de afzonderlijke configuratie voorspeld te worden, maar eerder de productfamilie of de gemiddelde configuratie. Bedrijven in de hightech industrie worden geconfronteerd met snel veranderende product portefeuilles. De focus voor het genereren van een vraagvoorspelling door Verkoop (account managers) moet dan ook liggen op het juist voorspellen van product introducties, de reguliere business kan vervolgens op een andere manier voorspeld worden. In een promotie gedreven bedrijf dienen in eerste instantie alleen de promoties voorspeld te worden.

3. Formaliseer besluitvorming!

Een belangrijke voorwaarde om te komen tot de inrichting van een proces dat leidt tot een hoge kwaliteit beslissingen is het vastleggen van de besluitvormingsstructuur in een crossfunctionele vergadering. Dit moeten routine vergaderingen zijn die periodiek gehouden worden. Binnen de logistieke functie staat hier van origine de Sales en Operations planning (S&OP) meeting opgesteld. Omdat deze echter een sterk logistieke connotatie heeft pleiten we ervoor om dit de “integrale business planning” meeting (IBP) te noemen. In bedrijfstakken waarin de fluctuatie van de vraag of het aanbod erg hoog is moet de mogelijkheid bestaan om deze vergaderingen ook buiten het reguliere proces te houden.

4. Autoriseer mensen tot het nemen van beslissingen!

Deelnemers vanuit de verschillende functionele gebieden die aan de meeting deelnemen moeten de autoriteit hebben om besluiten te nemen. Hoe vaak gebeurt het niet dat in een meeting een besluit genomen is wat vervolgens door het hogere management teruggedraaid wordt. Daarom moeten diegene die deelnemen aan deze meeting de autoriteit hebben om besluiten te nemen en moeten vooraf duidelijk inzicht hebben in de randvoorwaarden waarbinnen deze besluiten genomen worden. Randvoorwaarden kunnen betrekking hebben op investeringsruimte, strategische klanten die prioriteit dienen te krijgen of het gewenste financiële resultaat.

5. Benoem de Business manager als voorzitter!

Een belangrijke succesfactor voor het slagen van deze meeting is de aanwezigheid van de business manager die in geval van onenigheid een besluit over de te volgen koers kan afdwingen. Wanneer deze niet in staat is de meeting voor te zitten kan zijn rol overgenomen worden door de Financieel directeur.

6. Bediscussieer €!

Omzet en marges in euro’s is de gemeenschappelijke taal die gesproken wordt door alle afdelingen binnen de organisatie. In de integrale business planning meeting moet dit dan ook centraal staan. Logistiek kan de gewenste aantallen hieruit afleiden.

7. Pas informatie voorziening aan!

Idealiter kan de informatie die nodig is voor de besluitvorming middels een snapshot uit de operationele systemen gehaald worden. Maar het verzamelen van data en het voorbereiden en uitvoeren van analyses wordt vaak beschouwd als zijnde zeer lastig en tijdrovend. De mensen betrokken in deze op consensus gerichte meeting halen informatie uit verschillende (ERP) systemen en combineren dit vaak in Excel spreadsheets. Een negatief zij-effect hiervan is dat de planningsmeeting uitdraait op een discussie over de juistheid van de gebruikte data. Om dit te voorkomen moet dient de datacollectie en discussie daarover geheel gescheiden te worden van de consensus meeting. Een methode hiervoor is om een persoon, in de vorm van een business analist, verantwoordelijk te maken voor de op te leveren informatie.

8. Beïnvloedt de verkopen!

Zeker zo belangrijk als het plannen is het opvolgen van de plannen en het proberen te sturen van de vraag. Bedrijven hebben vaak een aanzienlijke invloed op hoe en wanneer de uiteindelijke vraag binnenkomt. Een goed voorbeeld van dit proces kan worden gevonden bij een leverancier van computers. Deze gebruiken het on-line kanaal om de vraag naar bepaalde componenten zo te sturen dat het plan uitkomt. Wanneer er bijvoorbeeld een tekort dreigt te ontstaan van een bepaalde diskdrive wordt de aanbieding op de website aangepast en wordt een ander type diskdrive gepropageerd. Hetzelfde kan gebeuren als er een overschot van bepaalde artikelen dreigt te ontstaan. Deze producten worden prominent in de webwinkel geplaatst om zo de verkoop te stimuleren. Dit proces vergt wel een pro-actief beleid met een regelmatige afstemming tussen de marketing afdeling en de logistieke organisatie.

In principe heeft iedere onderneming een aantal instrumenten ter beschikking om de vraag aan te beïnvloeden. Daarbij kan worden gedacht aan de prijs (bijvoorbeeld in het geval van standaard producten), promoties (bij consumenten producten) of door de samenstelling van het product te veranderen (in de machinebouw).

9. Duidelijke verantwoordelijkheden!

Een duidelijke communicatie over wie verantwoordelijk en aansprakelijk gehouden kan worden voor welk deel van de vraagvoorspelling of het plan leidt tot een toegenomen betrokkenheid voor wat betreft de kwaliteit van de vraagvoorspelling. Dit behelst ook het beschikbaar stellen van resources voor training, documentatie en beloningsprogramma’s.

10. Meet performance

Zoals bij elk ander proces dient de regelkring constant gesloten te worden middels het meten van de performance van het proces zelf en de uitkomst van het proces.

Prestatiemetingen zijn onderdeel geworden van het proces. Het kan niet zo zijn dat de prestatiemetingen een keer per kwartaal in het bedrijfsblad worden gepubliceerd en dat dan daarmee de kous af is. Nee, zij moeten geïntegreerd zijn in het proces en dus als onderdeel hiervan worden geëvalueerd op een continue basis. Hierbij moeten conclusies getrokken worden in de vorm van corrigerende actieplannen. Dit zorgt voor helderheid en vertrouwen. Hierbij moet aangetekend worden dat de voorspelfout zeker niet de enige indicator is die van belang is. De doorlooptijd van het proces, het aantal keren dat de vraagvoorspelling door verschillende functies wordt gewijzigd, het aantal FTE’s dat betrokken is bij het genereren van een vraagvoorspelling of de naleving van de planningskalender zijn zeker zo belangrijk.

11. Duidelijk spoorboekje met heldere deadlines

Kenmerkend voor deze processen zijn een strikte planning kalender waarin alle noodzakelijke activiteiten tot aan de consensus meeting zijn vastgesteld. Omdat het een proces is met vele belanghebbenden en betrokkenen, is het van belang dat iedereen zich hieraan houdt. Of men zich houdt aan het vastgestelde tijdschema is dan ook een van prestatie indicatoren. De cross functionele consensus meeting is een vast onderdeel van dit tijdschema.

In dit artikel is uiteengezet dat het minder en zeker niet meer voorspellen vaak betere resultaten opleveren. Dit gekoppeld aan teamwerk, goede communicatie en duidelijke verantwoordelijkheden Duidelijk gestelde verantwoordelijkheden zijn de basis voor het vereiste teamwork en de goede communicatie. Zij dragen in veel gevallen bij aan de primaire doelstelling van de vraagvoorspelling en het plan: Het ondersteunen van adequate besluitvorming!