Maar liefst 52 procent van de respondenten gaf aan dat er een hogere klanttevredenheid was door het meten van prestatie. Maar wat meten we nu precies? En wat gebeurde er met de 48% die niet aangaf dat er door het meten van prestatie een hogere klanttevredenheid was? Misschien een lagere tevredenheid?

Het meten van prestaties op zich is heel belangrijk, dat is niet nieuw. Organisatiekundige Elton Mayo deed in eind jaren 20/begin jaren 30 van de vorige eeuw zijn beroemde Hawthorne Experiment. In een eerder project op het gebied van reductie van ziekteverzuim waren de arbeidsomstandigheden aangepast. Het ziekteverzuim daalde, dus de conclusie was dat de verbeterde prestatie daaraan lag. Meneer Mayo was het daar niet mee eens en zocht verder. In een experiment in een autofabriek waarbij de arbeidsomstandigheden werden verbeterd in de ene groep en verslechterd in een andere groep (oa. door minder licht in de fabriek) bleek in beide groepen de prestatie omhoog te gaan! Na grondig onderzoek bleek dat het een complex aan factoren was die ten grondslag lag aan de prestatiestijging, met name gerelateerd aan werkattitude, sociale factoren in de groep en dergelijke – en niet aan de arbeidsomstandigheden. Doen bedrijven die prestatie meten het dus altijd beter? Dat is nog maar de vraag, als we meneer Mayo mogen geloven. Misschien dat beide aan elkaar zijn gerelateerd of zelfs met elkaar zijn gecorreleerd, maar als we Mayo volgen zegt dat helemaal niets over de reden waarom de prestatie beter is. Door aandacht kan de prestatie immers omhoog gaan, ongeacht omstandigheden. Daarom een ongevraagd advies: denk goed na waarom je iets wilt meten en welk effect je ermee wilt bereiken. Het gaat om causaliteit, niet om correlatie. Je krijgt immers wat je meet.