Een groothandel in papier wilde de warehouse activiteiten uitbesteden. Van allerlei andere bedrijven hoorden zij namelijk over de kostenbesparingen die dit zou opleveren. Daarbij kwam dat er grote vervangingsinvesteringen op stapel stonden. Het was dus een uitstekend moment voor zo’n verandering in de logistiek.

Goede vooruitzichten

De groothandel maakte duidelijke specificaties van de uitbestedingsactiviteiten en vroeg diverse offertes aan. Die waren gunstig. De kosten voor opslag en handling zouden dalen. Daarbij zou er ruimte komen voor een Customer Service afdeling van de groothandel bij de dienstverlener. Via die afdeling konden klantenwensen direct worden besproken met de logistieke operatie.

Regie

Kortom, het kostenplaatje was positief en de vraag of uitbesteding voordelig was, kon men op basis daarvan beantwoorden met een eenduidig ja. Toen kwam de vraag hoe de groothandel het veranderingstraject moest regisseren. Dit vraagstuk had een grotere impact…In het magazijn waren ongeveer twintig mensen werkzaam. Zonder uitzondering hadden zij een lange staat van dienst en veel specifieke ervaring, vooral op het gebied van de handling van grote vellen papier. Die ervaring wilde men toch niet kwijt en er bestond natuurlijk ook een sociale verplichting tegenover deze medewerkers.

Extra kosten

Daarbij was het nog maar de vraag hoe de nieuwe customer service afdeling van de groothandel bij de dienstverlener zou communiceren met de eigen organisatie. En dan nog iets. Het huidige magazijnbeheersingsysteem was geheel verweven met het ERP-systeem. Dat maakte de bouw van interfaces en de ombouw van de functionaliteit nodig. Zo eenvoudig zou dat echter nog niet zijn. En de extra inspanning en kosten waren niet meegecalculeerd.

Complexe beslissing

Er waren dus nogal wat problemen op te lossen die men niet had zien aankomen. Het is ook lastig om alle consequenties van zo’n beslissing vooraf te overzien. Op het moment dat men beslist, kan men er immers vaak nog niet openlijk over spreken omdat het onderwerp nogal gevoelig ligt. De beslissing om al dan niet uit te besteden is complexer dan deze lijkt.

Overname

De groothandel vond uiteindelijk wel slimme oplossingen voor alle vraagstukken. De twintig ervaren personeelsleden werden overgenomen door de dienstverlener. Omdat het aanpassen van het ERP-systeem te veel risico’s inhield, ging de dienstverlener op het systeem van de groothandel werken; dedicated dus. Door de overgang op deze manier te organiseren, werd het proces minder complex.

Incalculeren

Nadeel was wel dat de kosten op de korte termijn stegen. Zo waren de salarissen van de medewerkers die naar de dienstverlener gingen hoger dan ingecalculeerd. Maar door natuurlijk verloop zou die stijging niet langer dan vijf jaar doorwerken, want nieuw personeel zou conform de CAO van de dienstverlener worden betaald. Vervangingsinvesteringen hoefde de groothandel verder niet meer zelf te doen en het ERP-systeem zou geleidelijk worden aangepast.

Geen druk

Door het veranderingsproces op deze manier te organiseren, kwam de performance van de groothandel niet onder druk te staan. De operationele kosten zouden pas na 5 jaar op het afgesproken niveau zitten. Dit was het echter wel waard. Per slot is uitbesteden meer dan alleen een rekensom.