Het idee van een balanced scorecard is aantrekkelijk. Niet meer door een stapel statistieken heenwerken maar slechts een beperkt aantal indicatoren. Maar hoe weten we zeker (genoeg) dat de metingen die we uitvoeren ook daadwerkelijk meten wat we willen meten?

Het probleem met balanced scorecards is dat ze wel een set indicatoren weergeven maar geen mogelijkheid bieden om de relevantie van de metingen op waarde te schatten. Het blijkt dat managers in het algemeen uitstekend in staat zijn om aan te geven wat zou kunnen worden gemeten. Ze zijn echter meestal niet goed in staat om deze lijsten terug te brengen tot beheersbare proporties. En zo ook in logistiek.

We willen de leverbetrouwbaarheid kennen, de voorraadhoogte (per segment, productgroep), kosten, kwaliteit van transporteurs, de voorraadsamenstelling, de voorspelbetrouwbaarheid etcetera. Dus balanced scorecardprojecten starten met lange lijsten van indicatoren die we gaan meten. Maar wat vertellen die lijsten nu?

Een voorbeeld op het gebied van voorraadbeheer is de volgende. We realiseren ons niet dat voorspelbetrouwbaarheid en voorraadsamenstelling met elkaar samenhangen in de tijd gezien: nu een volledig verkeerde voorspelling betekent morgen een verkeerde voorraadsamenstelling. En wellicht in een later stadium te hoge kosten door afschrijving van deze voorraad.

Dus wat zeggen wijzigingen in de indicatoren ons? Eigenlijk heel weinig, want we weten niet waardoor wijzigingen worden veroorzaakt en hoe deze samenhangen. De essentie van het samenstellen van de scorecards is niet alleen om te komen tot een lijst met indicatoren, maar ook om de samenhang tussen indicatoren en de relevantie van elk van de indicatoren te begrijpen in relatie tot het proces dat wordt gemeten. Elk goed balanced-scorecard-project zou daarom moeten beginnen met het begrijpen van samenhangen in het proces dat wordt gemeten.

Niet meten is weten, maar weten is meten!