Supply Chain Management, JIT, VMI, QRM, Collaborate Planning. Slechts een kleine opsomming uit een breed scala van concepten en modellen die aangeven hoe en op welke vlakken we kunnen samenwerken in ketens. Samenwerking in ketens is niet nieuw. De voordelen die het biedt worden ook al jaren bevestigd. Hoe komt het dan dat we ondanks de veelheid aan samenwerkingsmodellen vaak moeite hebben om samenwerking echt (duurzaam) te doen slagen?

Lineaire wereld versus non-lineaire wereld

Het begint ermee dat we met minimaal twee verschillende werelden te maken hebben. Bij het aangaan van relaties die verder gaan als een purchase order versturen en een rekening betalen gebruiken we vaak modellen zoals hierboven genoemd. Deze modellen inclusief bijbehorende plannenmakerij en formulering van wederzijdse doelstellingen zitten in het domein van de mechanische, rationele, lineaire wereld.
  
Voor de uitvoering zijn we vervolgens (vaak) aangewezen op interactie tussen mensen en daar zit een belangrijk ontkoppelpunt om in logistieke termen te spreken. Gedrag van mensen zit in het domein van de niet-lineaire wereld. In tegenstelling tot de modellen, plannen en doelstellingen is menselijk handelen in de kern doordrenkt met een mate van onzekerheid. Een extra interessant gegeven daarbij is dat recent onderzoek aantoont dat ongeveer 85 procent van ons gedrag "onbewust" gestuurd wordt.

Heeft dit effect op de effectiviteit van contractrelaties? De praktijk wijst uit dat dit bijzonder veel effect heeft en de interessante vraag doet zich dan op of we daar iets mee kunnen. Ook hier wijst de praktijk uit dat dit kan. Je kan bijvoorbeeld alle menselijke handelingen uit je voortbrengingsprocessen weghalen maar je kan ook aan de slag met mensen die de voorgenomen samenwerking in de praktijk vorm moeten geven.

'Moeilijke' zaken in relatie tot effectieve samenwerking

Een aantal aspecten op het relationele vlak spelen een essentiële rol als het gaat om de effectiveit van samenwerkingsverbanden.

1. Empathie

Effectieve vormen van samenwerking in ketens kenmerken zich door empathie tussen partijen. Empathie is de vaardigheid om je in te leven in de gevoelens en belangen van anderen. Samenwerking zal vroeg of laat stagneren als je alleen maar aan eigenbelang denkt. Andersom gesteld: als je jezelf kan inbeelden in de belangen van je ketenpartner en daar naar handelt is er een goede kans dat je ketenpartner zich "gewaardeerd" zal voelen. Dit opent de mogelijkheid tot effectieve samenwerking. "Voelt en ervaart" toeleverancier X van spare-sparts aan onderhoudsbedrijf Y dezelfde druk om tijdig het onderhoud klaar te hebben voor klant Z? Empathie is wellicht een utopie maar met actief luisteren zou al een forse stap voorwaarts zijn. Hoe zit het bij u in het bedrijf op het gebied van empathie? En als u uw ketenpartner volledig "aanvoelt" en snapt, handelt u daar vervolgens dan ook naar?

2. Vertrouwen

Uw ketenpartner snappen en aanvoelen maakt de weg vrij naar het opbouwen van vertrouwen. Vertrouwen draait in essentie om het geloof in de betrouwbaarheid van een ketenpartner wat op haar beurt draait om het nakomen van afspraken. Honderd keer op tijd leveren is uitstekend. Drie keer op een rij te laat leveren kan een onevenredige deuk opleveren in de betrouwbaarheids beleving (en dus het vertrouwen). Afspraken niet nakomen kan iedereen overkomen. Het voordeel van een hoog empathie gehalte richting uw ketenpartners zal echter zijn dat u tijdig uw klant of leverancier zult informeren over de "wan-prestatie" die op het punt staat te gaan leveren. U snapt namelijk dat uw ketenpartner liever tijdig geïnformeerd wordt als achteraf van u een sorry te moeten krijgen. De kans dat u hierdoor het vertrouwen behoud is aanwezig. Vertrouwen de mensen in uw bedrijf hun ketencollega?

3. Leiderschap

Een laatste cruciale factor om samenwerking te doen slagen is het hebben van leiderschap in én tussen ketenpartijen. "Leading change" is het product van tijd, energie/passie en focus. Als we actief  managen op samenwerking en moeilijke beslissingen daarbij niet uit de weg gaan (notoire tegenwerkers bijvoorbeeld een andere baan aanbieden), dan zijn er ongekende stappen te maken in de effectiviteit van samenwerking. Hoe staat het met de leiderschapskwaliteiten in uw bedrijf?

De tweede wet van de thermodynamica

Kijkend naar "effectiviteit van samenwerking", heeft de natuurkunde ons veel boeiends te bieden. Zo is daar de 2e wet van de thermodynamica. "De wanorde (ook wel entropie genoemd) in een geïsoleerd systeem neigt altijd tot toename, mits er geen energetische toename is".

Fantastisch zult u denken maar samenwerkingsverbanden zijn sociale en meestal open systemen. Ze wijken daarmee fundamenteel af van het domein waar de 2e wet betrekking op heeft. Het lijkt er echter op dat deze wet ook geldig is in sociale open systemen. Zodra we stoppen met energie te steken in relaties, in welke vorm dan ook, zien we over het algemeen de wanorde / chaos toenemen. Wanorde definiëren we dan als variatie in wenselijk geacht gedrag. Dit effect kunt u dagelijks testen. Een dag lang je kinderen zonder begeleiding in de woonkamer laten spelen levert aan het eind van de dag echt een ander plaatje op als gedurende de dag je kinderen te helpen en begeleiden in hun spel. De boodschap hier is dat we energie moeten blijven stoppen in alle aspecten die hierboven genoemd zijn. Empathie, vertrouwen, acceptatie en leiderschap zijn zaken die niet vanzelf komen. Als we als persoon niet gezegend zijn met aangeboren exceptionele kwaliteiten op deze gebieden, dan zullen we er actief energie in moeten stoppen. Nu, morgen en in alle weken en jaren daarna voor zolang we een samenwerking effectief willen laten zijn.

Tips

Als u niet tevreden bent over de effectiviteit van de samenwerking met uw ketenpartner gooi dan voor de verandering niet meteen het samenwerkingsmodel op de schop maar denk eens na over de volgende zaken:

Terug naar de kern - is er voldoende urgentie?

Er gaat niets bewegen in de richting en in het tempo dat we willen als het ontbreekt aan een gevoel van urgentie tussen ketenpartijen. Teruggaan naar het "waarom" van de samenwerking kan daarom vaak verhelderend zijn. U kunt zich voorstellen dat een vijandige overname de zinnen in een bedrijf anders zet als een vrijwillig opgezocht samenwerkingsverband. Wat zijn/waren de redenen voor uw samenwerkingsverbanden en zijn die nog steeds actueel?

Hebben we met elkaar 'nieuw' gewenst gedrag gedefinieerd?

De intentie voor samenwerking, het implementeren van een model en het formuleren van doelstellingen is een ding. Maar heeft u ook nagedacht over het nieuwe gedrag dat uw medewerkers moeten vertonen? Heeft u hun daar überhaupt in betrokken? En welke belangen van uw medewerkers worden gediend met het nieuwe gedrag dat u van ze verlangt?

Check regelmatig de emotionele bankrekening - stort u wel voldoende of neemt u alleen maar op?

Ga regelmatig bij elkaar op de koffie.

Verschillende onderzoeken tonen aan dat 60 procent van onze communicatie bepaald wordt door lichaamstaal. 30 procent door stem en intonatie. Slechts 10 procent door wat we lezen. Het loont dus om regelmatig bij uw ketenpartner langs te gaan zodat hij u als het ware kan "uitlezen". En u hem of haar...