Door een toenemende druk op de waardeketen is één van de belangrijkste uitdagingen ketens te optimaliseren en flexibele, op de klant afgestemde, ketens te creëren.

Om dit proces nader te onderzoeken heeft adviesbureau Eyeon in de periode maart-juni 2007 een onderzoek gedaan onder de leden van het Kennisnetwerk voor Planning en Forecasting in de Food & FMCG industrie. Uit het onderzoek kunnen enkele conclusies worden getrokken die in dit artikel de revue zullen passeren.

 

Enorme druk op planning en forecasting

Er zijn vier belangrijke factoren (zie onderstaande tabel) geïdentificeerd die het moeilijker maken om bedrijven te sturen en flexibele waardeketens te creëren:

• Druk op capaciteitsgebruik
• Toename productintroducties en kortere levenscycli
• Noodzaak om een verscheidenheid aan producten binnen het productportfolio aan te bieden
• Druk op working capital

 

Lang en inflexibel
Een ingrediëntenfabrikant heeft een keten van meer dan 100 dagen, een verpakkingsfabrikant 30 dagen, een food processor (met directe verwerking van agrarische producten) 16 dagen en een food manufacturer 50 dagen.

Onafhankelijk van de positie in de keten, wordt de doorlooptijd zwaar beïnvloed door buffers en veiligheidsvoorraden. Onafhankelijk van de sector creëren zij meer dan 70 procent van de totale doorlooptijd!

 

 

Hiermee wordt ook duidelijk dat de huidige marktprestaties niet worden gerealiseerd via flexibele processen. Slechts 27 procent van de ondervraagden geeft aan dat de supply chain is ontworpen voor volumeflexibiliteit en slechts 19 procent voor mix flexibiliteit. De conclusie is dan ook dat veel ‘flexibiliteit’ via buffervoorraden of via operationeel brandjes blussen wordt gerealiseerd, en niet via ingebouwde flexibiliteit.

 

Hoe flexibiliteit vorm te geven?

Uit het EyeOn onderzoek blijkt dat 90 procent van de bedrijven ervan overtuigd is dat een meer demand gedreven keten uiteindelijk de meeste toegevoegde waarde geeft. De meeste bedrijven in het netwerk concentreren zich dan ook op het verbeteren van hun flexibiliteit, het optimaliseren van geïnstalleerde capaciteit en het verhogen van de transparantie.

 

De vier-stappen-benadering

Gebaseerd op best practices heeft EyeOn een vier-stappen-benadering opgesteld om dit te realiseren:

 

 

 

1. Bepaal Value Drivers en Identificeer Constraints
Bepaal de value drivers in de supply chain afhankelijk van de bedrijfsstrategie. Doe dit met een breed perspectief op alle mogelijke constraints (van machines tot magazijnen, transport, gekwalificeerd personeel, toeleveranciers etc). Analyseer vervolgens de mogelijke constraints en bepaal de toegevoegde waarde per constraint.
 

Voorbeeld In een bepaald bedrijf wordt de supply chain gekarakteriseerd door sturing op efficiëntie. De machine met de grootste investering in euro’s bleek na analyse niet de constraint te zijn. Na de analyse is een investeringsprogramma voor de 2e processtap opgezet en de aansturing geconcentreerd op de daadwerkelijke constraint.

 

2. (Her)ontwerp de value chain
Bij het ontwerpen van een waardeketen is het belangrijk om de strategische richting van een bedrijf om te zetten in concrete verwachtingen en doelstellingen in de value chain. De kernprocessen zullen vervolgens zo ingericht moeten worden dat de (verwachte) markt en klanteneisen ingevuld worden. Dit kan betekenen dat de netwerkinrichting van de keten heroverwogen moet worden; het concentreren van productie in technologiecentra is een optie, maar denk ook aan het ontwerpen van allocatieregels die financieel onderbouwd zijn ipv historisch gegroeid.

Het is belangrijk de invloed van de productportfolio met zijn complexiteit niet te onderschatten. De invloed van supply chain managers hierop lijkt vaak nog beperkt. Toch kan het zeer wezenlijk zijn om vanuit de supply chain afdeling niet alleen aan te sturen op reductie van complexiteit in de keten, maar meer (centrale) sturing aan te brengen in de keuzevrijheden van verkopers en marketeers.
Maak specifieke keuzes om flexibiliteit te realiseren. Bepaal dit per marktsegment en bepaal waar deze flexibiliteit vandaan moet komen: door capaciteitsflexibiliteit, flexibiliteit door voorraden, personeel, leveranciers of door een excellente planningsmethode. Maak de keuze expliciet en onderbouw hem financieel.

Voorbeeld In een bedrijf worden SLA’s per klantsegment gedefinieerd. Hierbij wordt  afhankelijk van de gevraagde service in het segment de voorraad respectievelijk verder stroomafwaarts en -opwaarts wordt neergelegd. Hiernaast is binnen de organisatie duidelijk zichtbaar gemaakt wat orderwijzigingen voor gevolg hebben op de indirecte kosten door extra administratieve handelingen en fouten.

  
3. Bestuur de value chain
Bij het ontwerpen van het plannings- en besturings concept staat het maken van de juiste besluiten in lijn met de bedrijfsstrategie centraal. Welke besluiten zijn kritisch voor het succes van de onderneming. Als dit bekend is kan gekeken worden waar besluiten het beste genomen kunnen worden en welke informatie hiervoor nodig is. Ook hier is een financiële onderbouwing van de impact van planbeslissingen van groot belang en zorgt deze mede voor draagvlak tav de gekozen oplossing.
  

Voorbeeld Na een scan op de planningsprocessen is een foodbedrijf begonnen met het duidelijk krijgen van de belangrijkste besluiten.   Aangezien het bedrijf werd geconfronteerd met een meer en meer complexe productportfolio en een markt die vraagt om snellere reactietijden, zag het management dat veel van de huidige issues veroorzaakt worden door verpakkingsmateriaal of  door personeelscapaciteit.   Nu dit duidelijk is heeft het bedrijf zowel de kritieke verpakkingsmaterialen als het thema personeelsflexibiliteit onderdeel gemaakt van het tactisch planningsproces.

  
 
4. Exploiteer de value chain
Definieer duidelijke prioriteiten. Zie mensen als een key asset en maak hen bewust van de echte waardetoevoegende activiteiten en constraints in de keten. Promoot het samenwerken zowel tussen de verschillende disciplines binnen het bedrijf als met de leveranciers en klanten. Tenslotte, ga voor operational excellence!

  

Voorbeeld Een foodbedrijf heeft een wereldwijd programma opgezet om mensen continu bewust te maken van activiteiten binnen hun eigen werk die geen waarde toevoegen. Door mensen aan te moedigen ‘non-value added’ activiteiten niet te accepteren en te reduceren is een cultuur van een continu lerende organisatie ontstaan.

Zicht op de toekomst

Onlangs is het GCI Rapport verschenen met de titel: “2016: The Future Value Chain”. Op de vraag of de hierin genoemde keten van 20 dagen realistisch is geeft 80 procent van de bedrijven aan dat dit naar hun mening te optimistisch is.
Desalniettemin geven alle bedrijven in het onderzoek van Eyeon aan dat er de komende jaren behoefte en mogelijkheden zijn om significante stappen te maken in het reduceren van lengte van de supply chain.

 

Eerste stap maken

Eén ding staat voor iedereen vast: Food & FMCG bedrijven moeten beginnen met het ontwerpen van slimmere, flexibelere supply chains en tevens doelgerichte ‘planning- & control processen’ opzetten. Dit zal leiden tot betere beschikbaarheid en meer flexibiliteit tegen aanvaardbare kosten. Met het besproken kader kunnen de bedrijven een eerste stap maken.

 

Het volledige onderzoek kan bij de auteur worden opgevraagd.

 

Lees ook:

• Bindingsangst verlamt supply chain integratie (column)
• Poll: wat is de grootste bottleneck bij supply chain integratie?