Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 30 november 2007.

Eric van Dijk van IMCC liet een aantal voorbeelden uit het werkboek ‘Voorraadbeheer in perspectief’ de revue passeren. “Veel problemen bij voorraadbeheer worden veroorzaakt bij het assortimentsbeheer. Vaak is onduidelijk waar de verantwoordelijkheden liggen. Assortimentsbeheer is iets waar vaak overheen wordt gewalst. Als je verschillende collega’s in een bedrijf vraagt wie nu verantwoordelijk is voor incourante goederen, wijzen ze naar elkaar. Is diegene die de beslissing maakt om als eerste inlading zes containers te bestellen ook verantwoordelijk als ze met de overgebleven goederen blijven zitten?”

Siebrand van Breden (Burgerhout) “Wij leveren systemen voor rookgasafvoer en ventilatie. Wij werken erg voorraadhoudend. Vaak is de inkoop een afgeleide van het salesbudget. Wij moeten met de summiere informatie die verkoop ons geeft de juiste beslissing nemen. In de praktijk komt cruciale informatie te laat bij inkoop en logistiek terecht.”

Robert van Ree (Vanderlande) zei dat hoge voorraden vaak als basis dient voor mechanisering. ”Ik zie dat projecten worden dood gerekend door het teveel aan voorraad.”

Niels Heuthorst (Archstone Consulting): “Bij bedrijven is het dikwijls onduidelijk wie welke beslissingen neemt. De demandplanning is vaak niet op orde. De ervaring leert dat daardoor verkeerde beslissingen ge-nomen worden die resulteren in een ongecontroleerde verhoging van de voorraad waarvoor niemand verantwoording neemt. Met als resultaat een verhoging van het werkkapitaal. Verlaging hiervan heeft op dit moment bij veel bedrijven prioriteit.”

Robert Velu (V&D): “Bij ons speelt voorraadbeheer enorm. We hebben in ons systeem bijna een half miljoen artikelnummers staan, waarvan maar 35.000 actief zijn. Met 1.100 doen we 3 tot 5 procent van de omzet. Naar mijn mening is voorraadreductie symptoombestrijding. In het boekje ‘Voorraadbeheer in perspectief’ wordt veel cijfermatig onderbouwt. De emotie van verkoop en marketing komt niet terug en daar heb je in de praktijk wel mee te maken.”

Wie is verantwoordelijk voor de eerste inkooporder?

Van Ree: “In de retail hebben ze categorymanagers die gaan over de inkoop en de assortimentsgrootte. Ik begrijp niet dat andere sectoren dat voorbeeld niet volgen.”

Heuthorst: “Heeft dat niet te maken met de tht-datum. Dat het daardoor tijdskritischer is met levens–midde- len. De beslissing voor inkoop wordt bij Albert Heijn altijd door de klant bepaald. Een afrekening bij de kassa genereert een nieuwe bestelling. Initieel echter is het de product manager die bepaalt, maar daarna word het de verantwoordelijkheid van het filiaal die kijkt naar het koopgedrag.”

  
Bij V&D wordt de eerste inkooporder geplaatst door de inkoper die rapporteert aan de productgroep manager, een functie vergelijkbaar met een categorie manager. Velu: “Hij doet de eerste inlading en beslist hoeveel er komt op basis van historische gegevens en de campagnes die er gaan komen, zoals het prijzencircus. Hij is druk met alles wat nieuw en spannend is. Nieuwe reclamecampagnes zijn belangrijk, want dat betekent 100 procent leveren. Het vervolg ligt bij logistiek en in de winkel.”

Heuthorst denkt dat het van belang is de demandplanning voor elkaar te hebben. “Communicatie tussen de afdelingen marketing, productie en verkoop, daar gaat het om.”

Velu: “Marketing zet een trend neer, de rest moet volgen. Zo werkt het nu eenmaal. Logistiek moet wel met ze meekijken en de cijfermatige aanzet vertalen.”

Van Breden: “Bij ons is het de inkoopafdeling die de inkooporder plaatst op basis van wat de verkoop denkt te gaan verkopen. Zij merken een behoefte en zijn bijvoorbeeld met grote projecten van nieuwbouwwoningen bezig.”

Hoe worden de grillen van verkoop door –logistiek afgehandeld?

Velu: “De leadtime is direct van invloed op de voorraad. Het is belangrijk. Het kan een gat zijn voor de concurrent om binnen te stappen.”

Van Ree concludeert dat de consument niet meer is te peilen. “Je bent afhankelijk van factoren als het weer en ook van verschillende personen binnen een organisatie. Bijvoorbeeld afnemers in de bouw zijn de slechtste planners die er zijn.”Van Breden reageert hier op: “De informatie is er vaak wel. Het bestek van nieuwbouw is meestal wel aanwezig. Het is meer een kwestie van communiceren.”

Velu: “Alles vatten in een systeem, zodat iedereen alles kan volgen, daar zit verkoop vaak niet op te wachten.”