Ontstaan van de supply chain-functie

Het ontstaan van de supply chain-functie heeft zijn oorsprong gevonden in het procesmatige denken. Tot begin jaren negentig sprak men over logistiek als een functioneel domein binnen een onderneming. De logistiek manager of directeur was toen typisch verantwoordelijk voor alles wat te maken had met opslag, transport, voorraadbeheer, eventueel aangevuld met aankoop of customer service. Eind jaren tachtig begon men meer en meer te spreken over ‘integrale logistiek’, wat erop wees dat een stuk geïntegreerd denken begon te ontstaan binnen het logistieke domein. Men realiseerde zich toen dat het afzonderlijk optimaliseren van transport, aankoop of productie niet noodzakelijk de beste oplossing gaf voor de hele onderneming. Gaandeweg is dit verder gaan evolueren naar supply chain management, waar het echt holistisch denken centraal staat. 

Supply chain management is typisch één van de rollen binnen de onderneming die weg wil van het louter functioneel denken, maar net over die functionele grenzen heen wil kijken. Het procesmatige denken komt tot uiting doordat supply chain management net bruggen wil slaan tussen de functionele domeinen (productie, verkoop, marketing) door functieoverschrijdende processen op te zetten en verantwoordelijkheden op te nemen.

Supply chain management heeft ook aan belang gewonnen doordat meer en meer ondernemingen zich ook zijn gaan concentreren op hun kerncompetenties. Gaandeweg zijn zij dan ook meer en meer taken gaan uitbesteden en bijgevolg wordt het coördineren van de daarmee gepaard gaande logistieke stroom een belangrijke taak. Het procesmatige denken overstijgt dan ook de muren van de onderneming. Getuige daarvan de vele VMI- (vendor managed inventory) en CP-initiatieven (collaborative planning).

Inhoudelijke verbreding

Maar de supply chain-functie heeft ook een inhoudelijke verbreding gekend. Waar supply chain zich altijd geconcentreerd heeft op het beheer van logistieke flow en de informatieflow, wordt die supply chain-functie ook meer en meer betrokken bij innovatie- en productontwikkelingsprocessen. Een voorbeeld is hoe een product ontworpen moet worden, rekening houdend met eventuele klantspecifieke afwerkingen vooraleer het product naar de klant wordt verscheept. In dit kader spreekt men ook soms van ‘design for supply chain’. Ook bij taken waar sales en marketing eindverantwoordelijkheid dragen, zoals het inzicht verwerven rond de reële productwinstgevendheid en het helpen definiëren van een optimale portfolio speelt de supply chain rol meer en meer een sturende rol.

De supply chain manager van de toekomst moet dan ook in staat zijn om het procesmatige denken te verkopen aan zijn collega’s binnen de functionele silo’s van de onderneming. Het tillen van de supply chain-functie naar een hoger niveau dan het puur logistieke is voor een groot stuk afhankelijk van de mate waarin die persoon in staat is om die boodschap uit te dragen binnen de onderneming.

Het belang van de supply chain-functie

Doordat de functie zoals hierboven aangegeven door de geschiedenis heen in belang is gaan stijgen, is de supply chain-functie ook gaan stijgen in de hiërarchie van de onderneming. Het beheren van de supply chain krijgt een strategisch belang binnen een businessmodel waar klanten en ook leveranciers alsmaar belangrijker stakeholders worden en dat komt ook tot uiting in de positionering in het organogram.

In de jaren tachtig, toen supply chain management nog pure logistiek was – zij het dat de term nog geen ingang had gevonden – stond die zuiver ten dienste van productie en verkoop. Vanaf de jaren ‘90 is de rol gaan verbreden en begon het besef te groeien dat supply chain management ook zijn rol te spelen had bij aankoopbeslissingen, en dat supply chain management eigenlijk best geplaatst was om de serviceverwachtingen aan verkoopzijde te vertalen naar tactische regels aan de kant van operations (positionering van ontkoppelpunten, monitoren en sturen van de bezettingsgraad van het productieapparaat, planningsoptimisatieregels). Vandaag heeft de supply chain manager, als hij zijn rol goed speelt, een sterke invloed op de bottom line van de onderneming en op strategisch/tactische beslissingen in de onderneming.

De positie van de de supply chain functie binnen een onderneming is natuurlijk heel sterk gelinkt aan het belang van supply chain management voor die onderneming. Een goed referentiemodel, ontwikkeld door Wheelwright & Hayes voor de rol van manufacturing operations, kan met wat aanpassingen toegepast worden op de supply chain-rol. Dit model onderscheidt vier niveaus voor de mate waarin supply chain management bijdraagt tot het formuleren en realiseren van de bedrijfsstrategie. Dit wordt geïllustreerd in tabel 1.

• Tabel 1: De vier niveaus van supply chain-bijdrage tot de bedrijfsstrategie

Naarmate men lager gaat in de tabel, wordt het belang van de supply chain-functie groter. Op niveau 4 vind men typische supply-chain-tekstboekvoorbeelden van het type Dell of Zara, die van hun supply chain excellence een speerpunt van hun strategie hebben gemaakt. Laat het ook duidelijk wezen dat de score geen waardeoordeel inhoudt: voor sommige bedrijven is het nu eenmaal beter om zich op niveau 1 te richten dan op niveau 4.

Kijkt men naar de drie sectoren die de focus vormden van het organisatorische luik van de S&V-studie (chemie, pharma en food), dan blijkt er algemeen toch wel een sterk verschil te zijn in de span of control van de supply chain-functie. Laat ons die span of control eens uitzetten aan de hand van de 4 grote blokken van het SCOR-model, zoals uitgezet in figuur 1.

• Figuur 1: De hoofdblokken van het SCOR-model

Als men naar het gemiddelde pharmaceutische bedrijf kijkt (figuur 2), dan vindt men dat de typische span of control van de supply chain-functie niet verder gaat dan het plan en deliver-luik (de verantwoordelijkheid van supply chain wordt aangegeven door de blauwe blokken): 

• Figuur 2: De typische verantwoordelijkheden van de supply chain-rol in de pharmaceutische industrie (in blauw)

Reden hiervoor is dat de cost van operations en logistiek vrij beperkt is (30-40 procent van de totale bedrijfskosten) ten opzichte van kosten in sales en marketing en R&D. In die zin is de druk om tot een strak gecoördineerde supply chain te komen nog vrij beperkt, hoewel gaandeweg ook in deze sector die druk aan het toenemen is. Andere reden is dat de verschuiving in productie van chemische naar biotechnologische productietechnieken ervoor zorgt dat supply chain management in het make-luik relatief weinig kan bijdragen. Veel van de logistiek parameters zijn immers ondergeschikt aan de complexe interactie van de parameters van het productieproces. In termen van positionering volgens het bovenstaande referentiemodel is de farmaceutische industrie eerder een niveau 1-industrie (internally neutral). Organisatorisch komt dit tot uiting in een organogram waar de supply chain manager typisch op hetzelfde niveau zit als de plant managers die samen rapporteren aan een operations executive.

Wordt naar de voedingsindustrie gekeken, dan komt volgend beeld de laatste jaren meer en meer naar voor (figuur3): 

• Figuur 3: De typische verantwoordelijkheden van de supply chain rol in de voedingsindustrie (in blauw)

Typisch vindt men hier een supply chain executive die de vier blokken van het SCOR-model onder zijn vleugels heeft. De reden hiervoor is dat binnen de voedingsindustrie de kosten van supply chain-activiteiten al gauw 60-70 procent van de totale kosten van de onderneming omvat, terwijl productietechnologie alsmaar minder de differentiator wordt binnen de strategie. Differentiatie verschuift naar service, snelheid, samenwerking, wat impliceert dat het strak op elkaar afstemmen van de verschillende functies alsmaar belangrijker wordt. Anders gesteld: een slechte service door slechte coördinatie in de supply chain leidt direct of indirect tot slechtere resultaten. Gemiddeld evolueert de voedingsindustrie dan ook naar niveau 3 (internally supportive), en supply chain management heeft er zijn plaats in de boardroom gekregen.  

De chemiesector als laatste zit daar ergens tussen, zowel in termen van afdekken van SCOR-processen als in termen van het referentiemodel (typisch in niveau 2: externally neutral).

• Figuur 4 : De typische verantwoordelijkheden van de supply chain rol in de chemische industrie (in blauw)

Het profiel van de supply chain manager

Blijft natuurlijk de vraag wie dan de ideale persoon is om de rol van supply chain manager in te vullen. Kijken we inhoudelijk naar de nodige kennis, dan zien we toch een verschuiving plaatsvinden van louter logistieke kennis naar een eerder T-achtig profiel, dat naast zijn functionele diepgang ook in staat is om mee te denken met sales en marketing, finance en R&D. Kennis van sales en marketing is nodig om rond assortimentsbeheer te kunnen meespreken, een basis van financiële kennis is nodig om met finance in discussie te gaan over de echte rentabiliteit van producten en klanten (cost-to-serve), en wat technische kennis is nodig om met R&D te kunnen meespreken rond productontwikkeling (design for supply chain). De supply chain manager moet met andere woorden een beetje van alle markten thuis zijn. 

Een louter technische kennis volstaat weliswaar niet. Nogal wat nadruk moet ook gelegd worden op een aantal ‘soft skills’: 

• facilitator & coach: door zaken op een diplomatische en faciliterende manier duidelijk te maken aan de functionele verantwoordelijkheden moet de supply chain manager de procesdimensie binnen brengen en levend houden. 
• onderhandelaar: de supply chain rol heeft als taak om bruggen te slaan tussen functionele departementen. In die zin is het ook een spel van geven en nemen en onderhandelen hoort daar bij.
• probleemoplosser: supply chain management is heel vaak het zoeken naar trade-offs. Analytische vaardigheden gecombineerd met problem solving skills zijn dan ook niet misplaatst.
• communicator: de beweging van functioneel denken naar procesdenken komt er niet vanzelf. Hier rond moet zeer veel gecommuniceerd worden en de supply chain manager krijgt daar de spreekwoordelijke rol van bruggenbouwer toebedeeld. Gebeurt de communicatie niet op de goede manier dan dreigt men diegenen die niet goed geïnformeerd zijn of betrokken worden als eerste te verliezen in het streven naar supply chain-denken.

Conclusies

Het verhaal hierboven vormt slechts het topje van de ijsberg, maar het moge duidelijk zijn dat de supply chain functie gaandeweg aan belang aan het winnen is en en zijn plaats in de boardroom al heeft ingenomen in die bedrijven waar supply chain management een wezenlijke bijdrage levert tot het realiseren van de businessstrategie. 

Wil je meer weten over dit onderwerp, dan kan je het event bijwonen op 10 april in Antwerpen, georganiseerd door de Vlerick Leuven Gent Management School. Meer info vind je op www.vlerick.be . 

Auteurs

Aan dit artikel hebben vier auteurs hun medewerking verleend. Dit zijn:

Koen Cobbaert

Referenties

Wheelwhright, Steven C. and Hayes, Robert H. “Competing through manufacturing”. Harvard Business Review, Jan-Feb 1985.