Rajan Suri

Heel veel kosten die in een bedrijf worden gemaakt zijn gerelateerd aan de (lange) orderdoorlooptijd van het te maken product. Dit zijn bijvoorbeeld de kapitaalkosten van onderhanden werk, magazijnkosten (gereed product), communicatie met klanten (over de levertijden), overhead (vergaderingen over forecast cijfers), etc. De invloed van de orderdoorlooptijd heeft dan ook een veel grotere invloed op de kostprijs van een product, dan bedrijven denken. Bij de bedrijven waar Suri met zijn methode de doorlooptijd drastisch wist in te korten, gingen de kosten met gemiddeld 25 procent omlaag!

Standaard kostencalculatie misleidend

Bedrijven moeten zich volgens Rajan Suri bij hun investeringsbeslissingen niet door de standaard manier van kostencalculatie laden leiden. Volgens Suri miskennen financieel managers over het algemeen de kosteneffecten van korte doorlooptijden waardoor de verkeerde beslissingen worden genomen. Zo kan het om de doorlooptijd te verkorten slim zijn om te investeren in een extra machine, ook al is de gemiddelde bezettingsgraad van de bestaande machines nog lang geen 100 procent. Met de traditionele manier van financieel management, zou zo’n investering nooit worden goedgekeurd.

QRM beschrijft vier stappen waarin bedrijven tot verkorting van de doorlooptijd kunnen komen:

Stap 1: organiseer productiecellen

De werkvloer moet niet in lijn maar in productiecellen worden verdeeld. In zo’n cel staan verschillende, liefst universele machines waarmee een compleet eindproduct kan worden gemaakt. Hierdoor krijg je een eenvoudige en duidelijke materiaalstroom. Iedere bewerking volgt direct op de andere, dus de productietijd is zo kort als mogelijk.

Stap 2: introduceer autonome teams

In een productiecel krijgt één team de verantwoordelijkheid om afgeronde producten of delen van producten te maken. De mensen in het team worden trots op hun werk en zien zelf op welke wijze ze het proces zo optimaal mogelijk kunnen laten verlopen.

Stap 3: crosstrain de teamleden

De mensen in het team moeten via crosstraining zoveel mogelijk taken kunnen uitvoeren zodat ze elkaar waar nodig kunnen ondersteunen. Hiermee voorkom je dat orders stil komen te liggen omdat een specifieke operator even niet beschikbaar is. Resultaat: doorlooptijden blijven kort.

Stap 4: focus op doorlooptijdverkorting

Medewerkers moeten er continu op gebrand zijn om de doorlooptijd in de productie te verkorten. De beste ideeën hiervoor zitten bij de mensen zelf. Zij komen met maatregelen om omsteltijden te verkorten, om machinestoringen te voorkomen, etc.

Wijze van productiebesturing

Een belangrijk onderdeel van QRM is de manier waarop de productie wordt georganiseerd. De methode die Juri hiervoor heeft ontwikkeld heet Polca. (Lees het artikel: Wat is Polca?) Hierbij worden net als bij kanban, bewerkingen aangestuurd door een systeem van kaartjes. Het traditionele Material Requirements Planning (MRP)-concept is ongeschikt om de productie aan te sturen, vindt Rajan Suri. MRP kan eventueel wel worden gebruikt voor de lange termijn-planning over de productiecellen heen.

QRM versus lean manufacturing

De QRM-methode bevat principes die ook terugkomen in Lean Manufacturing. Een belangrijk verschil is dat Lean Manufacturing zoekt naar een doorlopende flow in productie terwijl QRM meer ordergedreven werkt en orders worden aangestuurd via Polca-kaartjes. QRM is dus meer geschikt voor klantordergestuurde productie.

QRM versus Goldratt

In hoofdlijnen lijkt QRM ook veel op de Theory of Constraints van Goldratt. De verschillen zitten ‘m in de details van aansturen. Volgens Suri zelf is de theorie van Goldratt meer geschikt in een situatie met een repetitief karakter en werkt QRM beter in een situatie waarin ieder product weer anders is.