Prof. dr. roland Van Dierdonck

S&V Management Consultants stelde vast dat een duurzame implementatie vaak het struikelblok vormt. Bij gebrek aan wetenschappelijke analyses van het probleem, lanceerden Vlerick Leuven Gent Management School en S&V in 2007 een onderzoek om de ontbrekende schakel te vinden in het kader van de Goodman chair in Logistics Management. De resultaten worden bekendgemaakt op 10 april 2008.

Nieuw businessmodel
Steeds meer ondernemingen besteden productie en andere operationele activiteiten zoals logistiek uit. Daardoor zijn ze niet langer ‘eigenaar’ van de operationele ‘flow’ en verandert meteen ook de organisatiestructuur en het businessmodel van het bedrijf: het beheer van de complexe cyclus, van grondstoffenleverancier tot verkoop aan de eindklant, wordt een kerntaak.

Evolutie

“Een textielbedrijf zoals Vandevelde besteedt activiteiten uit, maar moet de logistieke stroom blijven controleren, bijvoorbeeld om korte levertermijnen en productbeschikbaarheid te garanderen”, illustreert prof. Roland Van Dierdonck van Vlerick Leuven Gent Management School. “Behalve die evolutie verruimt ook de logistieke functie. Sommige bedrijven leveren basisproducten af die hun logistiek leverancier in het distributiecentrum op maat van de eindklant afwerkt. De leverancier/onderaannemer wordt almaar meer betrokken bij het ontwikkelings- en innovatieproces enz. Naast die verruiming wordt het vertrouwen tussen klant en leverancier ook een belangrijke factor. De persoon die instaat voor het managen van de supply chain is binnen dit nieuwe businessmodel dan ook een spilfiguur met een strategische functie. De vraag is welk profiel die functie moet invullen, aan wie hij moet rapporteren enz.”

Wie wordt supply chain manager?
“Er moet procesmatiger gedacht worden”, stelt Steven Serneels, mede-oprichter
en partner van S&V Management Consultants. “Hoe je zoiets vertaalt in rollen
en verantwoordelijkheden is een ander paar mouwen. Negentig procent van de bedrijven heeft een klassieke hiërarchische structuur, opgedeeld in functionele domeinen, met verantwoordelijken voor onderzoek & ontwikkeling, financiën, marketing, verkoop,
productie enz. Iemand die de integrale supply chain wil beheersen, heeft de medewerking van al die functies nodig en dat heeft een impact op de structuur van de organisatie. Uit ervaring weet ik dat projecten die supply chain management moeten verbeteren niet duurzaam zijn, omdat ze niet verankerd worden in de nieuwe structuur en verantwoordelijkheden.

Nuts & bolts

In een functionele structuur is niemand eindverantwoordelijke, behalve de CEO, maar ook hij heeft geen bevoegdheid over de externe partners, en dus ook niet over de volledige supply chain. Een vraag die we onder meer onderzoeken is of je een aparte functie in het leven kan en moet roepen. Eén zaak staat vast: als de supply chain manager de voordelen van een procesmatige aanpak niet aan zijn collega’s kan duidelijk maken, zal zijn taak snel teruggeschroefd worden tot de nuts & bolts, de technische aspecten, en de bricks & wheels, het fysiek-logistieke terrein. Een mentaliteitswijziging, weg van het hokjesdenken, is daarbij cruciaal.”

‘Organising for Supply Cchain Management’
Het onderzoek van Vlerick en S&V richt zich hoofdzakelijk tot bedrijven en managers
die betrokken zijn bij supply chain management in de Benelux en daarbuiten.
Het onderzoek bestaat uit twee luiken. Een diepte-onderzoek in een beperkt aantal bedrijven (een 50-tal) uit drie sectoren is afgerond. Om enkele hypotheses statistisch te testen, wordt momenteel een grotere steekproef gedaan bij ongeveer 250 bedrijven uit diverse sectoren.

Exclusief event

Deelnemen aan dit onderzoek is niet meer mogelijk. De onderzoeksresultaten worden bekendgemaakt tijdens een exclusief event ‘Supply Chain Managers, who needs them?’ op 10 april 2008 in Antwerpen.

Bron: Vacature (Vlerick); zie ook het gehele pdf:

VlerickWeekly week 5.