De algemene opvatting is dat managers moeten kiezen: excelleren op het gebied van standaardisatie en efficiëntie (operational excellence oude stijl), excelleren op het gebied van (product)innovatie of excelleren op het gebied van klantbinding door het leveren van de beste oplossing (customer intimacy; zie Treacy & Wiersema, 1995). Toch hebben diverse Nederlandse bedrijven, waaronder DAF, Philips DAP en Stork PMT, een leidende positie in hun markt met zowel productinnovatie als klantbinding én produceren ze hier ook nog eens efficiënt. Hoe doen ze dat? Kennelijk krijgen deze bedrijven het voor elkaar om efficiëntie en effectiviteit gelijktijdig te organiseren. Dit door een excellente operationele bedrijfsvoering, die zodanig geoptimaliseerd is dat de interne processen en systemen doeltreffend en doelmatig zijn. Met andere woorden, zij streven continu naar operational excellence nieuwe stijl.

Nieuwe stijl?

Operational excellence is niet alleen van belang voor industriële organisaties, maar voor alle organisaties die producten en diensten voortbrengen. Een rondgang langs energiebedrijven en andere nutsbedrijven leert dat meer dan 75 procent van hen Operational Excellence heeft opgenomen in hun strategie. Ook onder professionele dienstverleners, zoals banken en verzekeraars, is operational excellence nu de meest gekozen strategie. In 80 procent van de gevallen was kostenreductie hier het belangrijkste motief voor centralisatie en optimalisatie van de interne processen. Toch blijkt deze efficiëntiegeoriënteerde operational excellence-aanpak over een langere periode bekeken weinig besparingen op te leveren. Dit vanwege ontevreden of zelfs verloren klanten (Valstar & Vogelaar, 2005) en het feit dat de kwaliteit van de dienstverlening eronder lijdt.

Het optimaliseren van de (operationele) bedrijfsvoering via deze traditionele kostenbesparingsbenadering (operational excellence oude stijl) biedt kennelijk onvoldoende uitkomsten om te concurreren bij de huidige markteisen en managementdilemma’s.

Doorlooptijdverkorting als prestatie-indictor

Hoewel vaak wordt beweerd dat operationeel management tot doel heeft de verschillende schakels in een voortbrengingssysteem te besturen en te coördineren, gaat het natuurlijk vooral om het maximaliseren van de operationele winst. Een hogere winst kan worden gerealiseerd door hogere opbrengsten en/of lagere kosten. Het operationeel management is niet alleen verantwoordelijk voor het reduceren van de kosten, maar heeft ook invloed op het realiseren van hogere opbrengsten. Maar daarin zit een paradox, want om de opbrengsten te verhogen, moet een bedrijf hoge kwaliteit en een hoge klantenservice realiseren. Hoe sneller de respons op klantvragen en hoe breder het productassortiment, hoe groter de service aan de klant. Een breed assortiment betekent echter ook meer variatie in het voortbrengingssysteem en, in het geval van productieorganisaties, vaak een grotere diversiteit aan producten op voorraad om snel te kunnen reageren op de wisselende klantvraag. Snelle respons kan inderdaad gerealiseerd worden door uit voorraad te leveren, maar dat is bij een breed assortiment en wisselende klantvraag een kostbare zaak. Voor dienstverlenende organisaties is het zelfs onmogelijk. Het alternatief is het hebben van korte interne doorlooptijden om snel te maken en te leveren wat de klant hebben wil.

Buffers en variabiliteit

Doorlooptijden zijn onder andere afhankelijk van de mate van variabiliteit in een voortbrengingssysteem. In de context van de excellente bedrijfsvoering heeft variabiliteit betrekking op alles waardoor een keten of voortbrengingssysteem afwijkt van regulier, voorspelbaar gedrag. De dimensies van variabiliteit zijn bijvoorbeeld machinestoringen, omsteltijden, materiaaltekorten, afkeuringen en afval, herbewerkingen, niet beschikbaar zijn van de operator, vraagfluctuaties, engineering-change-orders en productvariëteit. Daarbij kan onderscheid gemaakt worden tussen voorspelbare en onvoorspelbare variabiliteit.

Om met die variabiliteit om te kunnen gaan, is elk systeem wetmatig gebufferd door een combinatie van voorraad, capaciteit (lees: bezettingsgraad) en tijd (lees: langere doorlooptijd). Andersom kan gesteld worden dat de buffers voorraad, capaciteit en (doorloop)tijd slechts bestaan om de variabiliteit in het systeem op te vangen. Om in een voortbrengingssysteem met veel variabiliteit korte levertijden te realiseren terwijl er een hoge bezetting vereist is, moet het eindproduct wel op voorraad worden gehouden. Als men geen voorraad eindproducten wil aanhouden en toch korte levertijden wil realiseren, moet de bezettingsgraad laag worden gehouden.

Voorraad, capaciteit en doorlooptijd zijn communicerende vaten. Reductie van variabiliteit leidt tot een reductie van deze buffers en dat leidt altijd tot prestatieverbetering. Met andere woorden, als men bij gelijkblijvende capaciteit de doorlooptijd wil minimaliseren of de voorraad verlagen, moet de variabiliteit in het systeem gereduceerd worden. Als dat laatste niet mogelijk is, vertaalt zich dit in hogere voorraad onderhanden werk, onderbezetting van de capaciteit of een slechtere klantenservice (lange doorlooptijden en te late leveringen).

Veel organisaties creëren ad hoc oplossingen voor hun operationele problemen. Managers noemen dat praktische oplossingen, om ervoor te zorgen dat de output gehaald wordt of de leverbetrouwbaarheid hoog genoeg is. Voorbeelden zijn het creëren van extra voorraad eindproducten om te anticiperen op verstoringen (spoedorders), overwerken en het tijdelijk inhuren van extra personeel. De ware onderliggende oorzaak voor al deze maatregelen is dus variabiliteit. Managers bufferen dus vooral op twee aspecten: 1) tijd door het inbouwen van meer speling in de planning en 2) capaciteit door het beschikbaar stellen van extra bedrijfsmiddelen (overwerken, tijdelijk personeel) en het uitbesteden van processtappen.

Praktische aanpak

Om de indrukwekkende resultaten van operational excellence, zoals het verkorten van de doorlooptijd met meer dan 75 procent en/of het verhogen van de productiviteit met meer dan 30 procent, ook echt te bereiken, is een gestructureerde aanpak noodzakelijk. De succesvolle aanpak van Berenschot, die zich inmiddels bewezen heeft in meer dan vijftig operational excellence-projecten, bestaat uit drie fases: richten, inrichten en verrichten. Elke fase heeft zijn eigen doel, inhoudelijke aspecten en specifieke proces dat doorlopen moet worden om de beoogde resultaten te behalen. Het is mogelijk om slechts een of twee fasen uit te voeren, al naar gelang de situatie van het cliëntsysteem, de veranderervaring van de organisatie en de mate waarin het bedrijf al excellent is. De ervaring leert echter dat het bijna altijd nodig is om alle fasen te doorlopen om met succes operational excellence te realiseren.

Fase 1: Richten

Voor elke verbeterproject is het stellen van een of meer verbeterdoelstellingen essentieel. Als die verbeterdoelen helder zijn en door alle betrokkenen gedragen worden, weet iedereen waaraan gewerkt moet worden. Die verbeterdoelstellingen worden bepaald door de huidige situatie zo objectief mogelijk in kaart te brengen. Daarvoor dienen eerst de huidige prestaties gekwantificeerd te worden (meten is weten), en vervolgens worden de kwantitatieve én kwalitatieve doelstellingen geformuleerd. Vervolgens worden de verbeterdoelstellingen vertaald in een hoofdontwerp, een blauwdruk in hoofdlijnen. Dit vormt de input voor het opstellen van een kort en beknopt plan van aanpak voor de fase Inrichten (dat samen noemen we de business case).

Fase 2: Inrichten

In de fase Inrichten wordt een gedetailleerde blauwdruk ontwikkeld voor de gehele organisatie, langs de lijn van de PBOI: processen, besturing, organisatie en informatievoorziening. De vraag in deze fase is hoe gaan we het project aanpakken? Daarbij dienen de uitgangspunten van operational excellence in het achterhoofd gehouden te worden: het elimineren van verspilling, het reduceren van de variabiliteit en het verkorten van de doorlooptijd. Op basis van het hoofdontwerp, dat is ontstaan uit het strategisch plan waarin de externe en intern omgeving in kaart is gebracht, bepalen we de optimale combinatie van processen, besturing en organisatie waaruit de stuur- en controle-informatie gehaald kan worden. Op basis hiervan kunnen we vervolgens de functionele specificaties voor een systeem van informatievoorziening opstellen.

Fase 3: Verrichten

Heldere doelstellingen formuleren en de blauwdruk maken is één, maar de realisatie bepaalt het uiteindelijke succes. Betrokkenheid in de inrichtingsfase is een succesfactor voor realisatie. In de verrichtingsfase gaat het erom of de blauwdruk wordt geaccepteerd en of het eigenaarschap ervan wordt overgenomen door de lijnorganisatie. Het uitvoeren van een pilot is hiervoor uitermate geschikt. Alle aandacht kan uitgaan naar het behalen van de beoogde resultaten, zodat de pilot en daarmee de blauwdruk als succes worden gezien en als proven concept worden geaccepteerd door de hele organisatie. Hierbij faciliteert de projectorganisatie de lijnorganisatie.

Operational excellence kan alleen worden bereikt wanneer de organisatie in staat is zichzelf voortdurend te verbeteren. Dit vereist motivatie en betrokkenheid van de medewerkers, maar ook een leiderschapstijl en cultuur waarin verbeteringen beloond en gestimuleerd wordt. Continu verbeteren gebeurt niet vanzelf maar vereist goede begeleiding.

Boek

Berenschot heeft een boek gepubliceerd waarmee ze industriële en dienstverlenende organisaties inzicht wil bieden in alle facetten van de moderne variant van operational excellence. Daarbij maakt het niet uit of het gaat om industriële organisaties of zakelijke en financiële dienstverleners. Hoewel de meeste instrumenten en modellen zijn ontwikkeld voor productie, zijn ze ook geschikt in dienstverlenende organisaties en kantooromgevingen. Het boek Operational Excellence nieuwe stijl biedt inzicht in de theorie (fabrieksnatuurkunde en procesdynamica) achter het optimaliseren van processen en systemen in alle organisaties. Het boek is bedoeld voor iedereen die wil terugvallen op een bewezen aanpak voor Operational Excellence waarbij praktische instrumenten en modellen worden gebruikt. De lijst instrumenten en modellen in dit boek is zeker niet uitputtend. Berenschot heeft er voor gekozen om modellen op te nemen die de adviseurs veel gebruiken en/of die noodzakelijk en voldoende toegankelijk zijn om zelf mee aan de slag te gaan.