Een bedrijf implementeerde een forecasting-systeem om automatisch de beste prognoses te genereren. Later deelde hetzelfde bedrijf mee enkele honderden miljoenen dollars te hebben verloren wegens onnauwkeurige voorspellingen. Kennelijk was er geen forecasting-proces dat deze onnauwkeurigheden signaleerde. Hierdoor werd er te laat actie ondernomen. Hoe voorkomt u een dergelijk debacle? Een aantal tips voor een goed forecasting-proces vindt u in dit artikel.

1. Maak een basisprognose

De basis van elke planning, op financieel gebied, voor de productie of voor inkoop, is een goede vraagvoorspelling. Deze voorspelling komt over het algemeen met behulp van forecastingsoftware tot stand. Indien vele SKU’s (Stock Keeping Units) voorspeld moeten worden, is het onaandoenlijk om de voorspelling van alle SKU’s te checken. Men zal zich dus moeten richten op de uitzonderingen. Waren er in de afgelopen periode grote verschillen tussen prognose en werkelijkheid? Zijn de afwijkingen tussen werkelijkheid en voorspelling steeds positief of steeds negatief? Hoe verhoudt deze prognose zich met een eerdere prognose? Aan de hand van deze vragen stuurt u de prognose bij. Deze prognose is vervolgens de basis voor verdere discussies.

2. Bepaal het niveau van de forecast accuracy

Forecast accuracy is een maat voor de kwaliteit van de voorspelling. Hoe kleiner de verschillen tussen prognose en werkelijkheid zijn des te hoger is de forecast accuracy. Deze accuracy kan op SKU niveau gemeten worden, maar ook op een geaggregeerd niveau. Een goede formule voor de berekening van deze geaggregeerde forecast accuracy is:

Hierbij wordt het absolute verschil tussen prognose en werkelijkheid per SKU bij elkaar opgeteld en vervolgens gedeeld door de totale prognose. Het meten van de forecast accuracy is uiterst belangrijk. De hoogte is daarbij zeker van groot belang. Maar nog belangrijker is de vraag of de accuracy beter of slechter wordt. Hebt u daar een verklaring voor? De verschillen in accuracy tussen landen, afdelingen of productgroepen geven een inzicht waar verbeteringen mogelijk zijn.  

De forecast accuracy verschilt per bedrijf, per land en per product. Een indicatie voor de mogelijke forecast accuracy binnen uw bedrijf verkrijgt u door deze te berekenen voor een naïeve voorspelling. Bij een naïeve voorspelling is de prognose voor de volgende periode de realisatie in de afgelopen periode. De werkelijke forecast accuracy kunt u dan vergelijken met de accuracy van deze naïeve forecast.

3. Stel een aparte forecasting-afdeling op

De basisprognose moet gebaseerd worden op historische cijfers en zo realistisch mogelijk zijn. Bedrijfsdoelstellingen en persoonlijke doelstellingen mogen niet verwerkt worden in de basisprognose. Want dan wordt de vraagvoorspelling bijgebogen in een taakstellende richting. Een aparte en onafhankelijke Forecasting-afdeling, die verantwoordelijk is voor alle prognoses, is daarom het meest ideaal. U kunt er dan op vertrouwen dat er geen verborgen motieven in de basisprognose aanwezig zijn. Het alternatief is om Logistiek of Productie de verantwoordelijkheid voor de forecast-functie te geven.

4. Organiseer eerst een pré-S&OP vergadering

De pré-S&OP (sales & operational planning) vergadering dient ter voorbereiding van de S&OP vergadering. Vertegenwoordigers van de Marketing- en Verkoopafdeling, de financiële afdeling, logistiek, productie en de forecasting-afdeling zijn aanwezig. Het verschil tussen prognose en de werkelijke verkoop wordt verklaard. Toekomstige promoties, advertentie campagnes, informatie van klanten, prijswijzigingen, nieuwe introducties en de uitfasering van oude producten worden besproken. Op basis van deze discussie wordt de basisprognose handmatig bijgesteld. Deze bijgestelde basisprognose en de bijbehorende aannames stuurt u vervolgens als voorstel naar de S&OP vergadering.

5. Beleg daarna een S&OP vergadering

Als voorzitter van deze vergadering treedt de algemeen directeur op. De marketing- en verkoopafdeling, de financiële afdeling, logistiek, productie en de forecasting-afdeling zijn vertegenwoordigd door hun manager. Het doel van deze vergadering is om de onderlinge afstemming binnen uw bedrijf te verbeteren om zo tot betere resultaten te komen. De afwijkingen met de bedrijfsdoelstellingen worden besproken en de daaruit voortvloeiende acties worden goedgekeurd. Mogelijke geschilpunten worden opgelost en de prioriteiten worden vastgesteld. De prognose wordt eventueel aangepast en vervolgens geaccordeerd. Deze vergadering komt maximaal éénmaal per maand bij elkaar.

6. Bepaal de noodzakelijkheid van collaborative forecasting

Collaborative forecasting is in wezen een uitbreiding van het S&OP proces. De samenwerking beperkt zich dan niet alleen tot uw bedrijf maar omvat ook andere partijen in de keten. Het doel is om de vraagvoorspelling te verbeteren, voorraden te verminderen en out-of-stocks te voorkomen. Momenteel is deze samenwerking zeker geen gemeengoed. De bereidheid om informatie te delen is beperkt. Echter met het toegenomen belang van promoties is een samenwerking met uw belangrijkste klanten onontkoombaar. Dit zal er toe leiden dat deze klanten hun voorspelling voor de komende perioden opgeven. U neemt deze prognose vervolgens rechtstreeks over. Wel dient u de accuracy van deze voorspelling nauwlettend te volgen om zonodig uw klant hierop te kunnen aanspreken.

7. Bepaal de noodzakelijkheid van POS-data

POS (Point-Of-Sale) data zijn de verkopen aan de uiteindelijke consument. Deze data is zeer nuttig voor de vraagvoorspelling op langere termijn. Voorraadeffecten, zoals hogere voorraden voor een vakantieperiode of de lagere voorraden aan het eind van een jaar, zijn hieruit verdwenen en ook kennen ze minder verstorende bestelpatronen. Op basis hiervan kunt u een zeer betrouwbare vraagvoorspelling genereren. Echter voor de korte termijn zijn juist promoties en voorraadeffecten zeer belangrijk. Schat u deze niet goed in, dan krijgt u te maken met out-of-stocks of overproductie.

8. Beslis op een geaggregeerd niveau

Meestal zijn er vele honderden te voorspellen SKU’s. Een zinvolle discussie over de basisprognose is alleen mogelijk indien u deze prognose op een geaggregeerd niveau presenteert. Hierbij kunt u denken aan landen, business units, product groepen etc. Uiteraard mogen enkele voor uw bedrijf belangrijke SKU’s, bijvoorbeeld nieuwe introducties, niet in de presentatie ontbreken. Door een overzichtelijke presentatie zullen de deelnemers van de pré-S&OP en S&OP vergadering gemotiveerder blijven om hun bijdrage te leveren.

9. Werk met één forecast

De door de S&OP vergadering geaccordeerde vraagvoorspelling moet de basis zijn voor alle andere planningen zoals voor productie, financiën of inkoop. U moet uiteraard wel rekening houden met specifieke eisen, zoals liquiditeiten, voorraadhoogte, minimale productieruns of doorlooptijden van bestellingen. Verder is het raadzaam om de verschillende versies van de prognose, zoals basisprognose, voorstel aan de S&OP vergadering en de definitieve prognose, te bewaren. U kunt dan nagaan in hoeverre de accuracy gedurende het proces verbeterd is. En u kunt zien of bepaalde afdelingen systematisch te hoog of te laag voorspellen.

10. Hanteer een vast aantal voorspelfrequenties

De frequentie van het voorspellen hangt onder meer af van het product. Dagverse producten en producten die sterk afhankelijk zijn van het weer moet u vaker voorspellen dan andere producten. Ook kunt u besluiten om minder belangrijke SKU’s minder frequent te voorspellen. Echter het hanteren van verschillende voorspelfrequenties voor uw SKU’s zal in de regel erg inefficiënt zijn. Wel kunt u de aanpak differentiëren naar product. Bijvoorbeeld door voor een aantal SKU’s de basisprognose zonder meer te handhaven en voor andere SKU’s slechts een beperkte aanpassing toe te staan. Voorts kunt u kiezen voor een andere productiestrategie voor minder belangrijke merken.