We hoeven ons voorlopig dus geen zorgen te maken over eindeloze rechtzaken waarbij de juridische kosten veruit hoger zijn dan de daadwerkelijke geclaimde bedragen. Waar de zogenaamde ‘zwartkijkers' wel een punt hebben is dat er vaker conflicten over leveringen en diensten ontstaan en dat deze vaak leiden tot een aansprakelijkheidsstelling. Waar problemen (productaansprakelijkheid) met bijvoorbeeld leveringen in het verleden nog met de mantel der liefde werden opgelost, sorteren bedrijven vaker naar een formele aansprakelijkheidsstelling.

Meer op prijs sourcen
Dit heeft met een aantal facetten te maken. De afgelopen jaren zijn bedrijven meer en meer op prijs gaan sourcen en dat betekent in veel gevallen de grens over. Hierdoor ontstaan er nieuwe handelsrelaties waarbij de kantoren niet alleen geografisch ver van elkaar verwijdert zijn maar waarbij er ook culturele verschillen ontstaan. Deze nieuwe broze relaties hebben een korte zakelijke historie. Een geschil over productspecificaties of adviesdiensten kan dan al snel uitmonden in een formeel geschil.
   
Rechtsbesef verandert
Een tweede aspect wat al even kort is aangehaald, is het rechtsbesef van bedrijven. Het behouden van een goede relatie met de leverancier is belangrijk maar op het moment dat de winstmarge aangetast wordt verdwijnt dit snel naar de achtergrond. Het besef dat je als organisatie in je recht staat in combinatie met het beschermen van de marges groeit. Een dergelijke houding resulteert in een golf door de supply chain. De leverancier zal immers ook zijn zakelijke belangen proberen te beschermen en zijn leverancier(s) meer aansprakelijkheden in de schoenen schuiven. De economische malaise drijft deze ontwikkeling steeds verder op de spits.

Onbegrip randaspecten
Even terug naar het startpunt. Tijdens de contractonderhandelingen staan prijs en product, dan wel dienstspecificaties centraal. Buiten dat deze variabelen van belang zijn, zijn het ook hoofdaspecten die de ondernemer begrijpt en waar hij een duidelijke mening over heeft. Bij het bepalen van de contractuele randaspecten en de voorwaarden waaronder geleverd moet worden, ontstaan al vaak irritaties. De opdrachtgever stelt dat zijn inkoopvoorwaarden geldig zijn, juridische afdelingen die eindeloze discussies met elkaar voeren, advocaten die feedback geven op het contract en waarmee weinig gedaan kan worden, etc.

Dergelijke irritaties en vertragingen vinden hun oorsprong in onbegrip. Onbegrip over wat nu daadwerkelijk het aansprakelijkheidsrisico is maar ook wat reëel is om te verwachten van de wederpartij. Veel bedrijven weten het niet en dus proberen we uit alle macht aansprakelijkheden zo breed mogelijk weg te duwen zodat we terug in onze comfort zone komen. Maar de realiteit is weerbarstiger. De andere partijen proberen dit ook te doen waardoor er een Catch 22 ontstaat, een vicieuze cirkel. Een prachtig voorbeeld van een onrealistisch maar juridisch goed doordachte aansprakelijkheidsstelling zijn de voorwaarden van de overheid. Binnen de overheidsvoorwaarden worden bedrijven volledig en zonder limitering aansprakelijk gesteld. Veel ministeries weigeren hier vanaf te wijken. Een klein bedrijf moet de voorwaarden dus accepteren maar is financieel niet krachtig genoeg om grote aansprakelijkheden te dragen dan wel te verzekeren. De formulering is juridisch en vanuit de context van de overheid dus erg geschikt maar er wordt totaal voorbij gegaan aan de context van de wederpartij.

Wat dan wel?
De randvoorwaarden van bijvoorbeeld leveringen zullen altijd in een contractuele overeenkomst worden opgenomen en daarom zijn deze overeenkomsten van groot belang. Het zonder weten wat de eigen aansprakelijkheidsrisico's zijn is niet zinvol. Zorg er periodiek voor dat een risicoanalyse rondom de aansprakelijkheidspositie en risico's gedaan wordt. Hiermee kun je focussen op de risico's die echt van belang zijn. Je voorkomt tevens onnodige discussies over de aansprakelijkheidsverdeling.

Enkele stappen ter illustratie:

• Stap 1. Een risicoanalyse van aansprakelijkheidsrisico's is een goed begin om helder te krijgen;
  - Wat zijn de risico's?
  - Wat is de kans/frequentie van een risico?
  - Wat is de maximale impact dat het betreffende risico kan hebben op de organisatie?
   
• Stap 2. Bepaal de beheersbaarheid van de risico's
  Als de risico's eenmaal helder zijn, kan er intern bepaald worden wat de beheersbaarheid is van de risico's. In bepaalde gevallen zullen risico's lastig af te dekken of slechts een manier, wellicht contractueel, afdekbaar zijn. Een dergelijke exercitie geeft veelal voldoende reden om intern naar de operationele processen te kijken en risico's verder af te dekken.
     
• Stap 3. Bepaal wat acceptabel is (risk appetite)
  Bepaal als organisatie de risk appetite. Wat wil ik maximaal aan risico lopen? Dit wordt uitgedrukt in de maximaal financiële impact (EUR) op de organisatie in een kalenderjaar. Een relatief simpele rekensom kan helpen bij het bepalen van de risk appetite op basis van het werkkapitaal, omzet, EBITDA en netto winst.
   
• Stap 4. Besluit welke aansprakelijkheden te beheersen
  Besluit op basis van de risicoanalyse, de beheersbaarheid van risico's en wat acceptabel is voor de eigen organisatie, welke aansprakelijkheden noodzakelijk zijn om te beheersen. Is de beheersing door interne operationele maatregelen onvoldoende, kijk dan naar de contractuele overeenkomsten met leveranciers en afnemers.
   

Het per definitie uitsluiten van aansprakelijkheden leidt vaak tot grijze situaties en irritaties omdat contracten niet getekend kunnen worden. Een negatieve start van de relatie. Op het moment dat er dan een serieuze aansprakelijkheidsclaim ontstaat zijn beide partijen veel verder van huis. Door de bovenstaande stappen uit te voeren, beschik je over valide argumenten in onderhandelingen met leveranciers en klanten. Hiermee kan de context geschapen worden, begrip gekweekt worden en gesproken worden over het verdelen van de aansprakelijkheden.