artikel

Samenwerking cruciaal voor toekomst Dutch Mainport

Distributie

De Dutch Mainport moet meer samenwerken als ze ook in de toekomst een rol van betekenis wil spelen. De nadruk moet daarbij veel meer liggen op faciliteren dan op regisseren. Dat is een van de uitkomsten van een rondetafelgesprek over de toekomst van onze belangrijkste logistieke knooppunten.

Samenwerking cruciaal voor toekomst Dutch Mainport
Samenwerking cruciaal voor toekomst Dutch Mainport

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 19 juni 2009.

Stelling 1
Samenwerking over de traditionele grenzen van bedrijven en overheden heen is noodzakelijk om de positie van de Dutch Mainport te versterken

 

“Er kan nog veel worden gedaan om de samenwerking te verbeteren. Kijk bijvoorbeeld naar de arbeidsmarkt. Daar blijkt het keer op keer lastig om verschillende branches dichter bij elkaar te brengen. Ook banken kunnen met hun kennis een veel belangrijkere rol spelen in de supply chain”, aldus Blessing.

Wenink vindt dit ook. “Door de kredietcrisis is het nu binnen onze sector veel lastig om een kredietverzekering te regelen. We zouden eerst moeten kijken naar de vraag of er inderdaad terrein wordt verloren door een gebrekkige samenwerking. Daar zit volgens mij wel een kern van waarheid in. De huidige samenwerking is verre van goed, maar gelukkig werken steeds meer partijen aan een verbetering van die samenwerking.” De verbinding Schiphol en de zeehavens Rotterdam én Amsterdam is een goed voorbeeld. Dat geldt ook voor de bargeverbinding die door Maersk is geïnitieerd en waarbij ECT een faciliterende rol speelde. “Dergelijke voorbeelden bewijzen dat de positie van Dutch Mainport kan worden verbeterd. Maar dan heb je wel een bepaalde volumestroom nodig. En dat is nu heel lastig”, constateert Jan Nater.

“Bovendien heb je een visie nodig”, voegt Wenink toe. “Het moet duidelijk zijn dat er iets moet worden gedaan. En daar moeten alle schakels zich vervolgens ook aan houden.”

Daarnaast zijn volgens Wenink tijd en financiële middelen nodig. “Bijvoorbeeld subsidies om te bewijzen dat innovatieve concepten werken over een langere tijd.” Blessing knikt, maar nuanceert: “Het gevaar zit daarbij in de grootte van de verschillende schakels in de keten. De adem van de grotere partijen is in zo’n spel altijd langer. Daarom blijft het lastig om met verschillende partijen een innovatief concept tot een succes te maken. Een mentaliteitsverandering is dan cruciaal.”

 

Stelling 2:

Integratie van diverse ministeries en verschillende bestuurslagen, bijvoorbeeld in één ministerie van Mainport, is noodzakelijk voor verdere ontwikkeling van Dutch Mainport

 

“In de huidige opzet is het té versnipperd en té stroperig. Daardoor gaat veel energie verloren. De complexiteit begint al bij de provincies”, vindt Wenink. “Kijk naar het huidige subsidiestelsel. Als Flora Holland hebben wij zes vestigingen. Voor een subsidieaanvraag kunnen we bij meerdere loketten aankloppen. Dat kan efficiënter. Door overheden te integreren, haal je onderlinge spanningen weg en kun je werken aan evenwichtigheid. En uiteindelijk kun je beter sturen.”

“Wat mij betreft moeten we zelfs verder kijken dan onze landsgrenzen. De markt is immers veel groter”, reageert Nater. “In België en Duitsland krijgen bedrijven subsidies, waardoor de terminal in Born opdrachten misloopt. Om dat te voorkomen moet op Europees niveau beter worden overlegd.”

Wenink is het weliswaar met Nater eens, maar noemt zo’n stap vooralsnog een ‘mission impossible’. “Laten we beginnen in Nederland. Dan kunnen we altijd nog uitbreiden naar Europa”, stelt hij voor.

 

Stelling 3:

De huidige economische omstandigheden brengen veranderingen in een stroomversnelling

 

Blessing: “Op basis van de groei in de afgelopen jaren is er veel gekeken naar de lange termijn. Dat heeft partijen dichter bij elkaar gebracht. De huidige situatie dwingt die partijen meer op korte termijn te reageren.”

“Bovendien wordt juist in deze tijd eerder voor een grotere en betrouwbare verbinding gekozen. Een economische crisis leidt tot kostendruk en dus tot innovaties”, stelt Nater. “Vandaar ook dat er in de binnenvaart nu enkele initiatieven, zoals de RoRo-verbinding tussen Rotterdam, Tiel en Hoorn, van de grond komen”, aldus Blessing.

 

Stelling 4:

Een groene mainport is mogelijk zolang dit gepaard gaat met kostenreductie

 

“Ik denk dat er door een beter gebruik van spoor en binnenvaart grote sprongen gemaakt worden”, voorspelt Nater. Hij somt besparingen op die ECT verwezenlijkt door meer met de trein naar Venlo te transporteren: 5.000 ton CO2, 10 ton NOX, 1,15 ton fijnstof en 6 ton SO2.

”Ik had me nooit gerealiseerd dat dergelijke besparingen mogelijk zijn. En in Duisburg is de winst nog veel groter.”

Wenink vindt ook dat het groener kan. “Maar”, stelt hij, “dan moet er wel een opbrengst of beloning voor het bedrijfsleven zijn. Anders wordt het lastiger om milieuvriendelijke alternatieven snel tot een succes te maken. Bijvoorbeeld fiscaal, of een kostenverlaging op de emissie, waar in de toekomst mogelijk voor moet worden betaald.” Blessing is milder: “Die economische waarde hoeft er nog niet direct te zijn. Imagoverbetering kan ook een trigger zijn”, aldus de lector.

 

Stelling 5:

(Lucht)havenautoriteiten moeten geen regierol innemen, maar faciliteren

 

“We moeten de wereld niet op z’n kop zetten. Autoriteiten zijn een facilitator; ze moeten de marktwerking niet verstoren. Er zijn andere partijen die de regierol veel beter kunnen vervullen”, aldus Wenink. Het drietal is het op dit punt roerend met elkaar eens. Ze geloven heilig in een faciliterende rol in plaats van een regierol.

“Wat daarbij ontbreekt, is een neutraal ICT-platform, waarop alle partijen snel informatie kunnen uitwisselen”, vervolgt Wenink.

 

Stelling 6:

Door slimmer gebruik en uitwisseling van informatie biedt de huidige infrastructuur in het achterland voldoende ruimte voor groei

“Volgens mij is er voldoende capaciteit, maar gebruiken we die niet goed. Door bijvoorbeeld slottijden en openingstijden bij bedrijven te verruimen, of – als de kilometerheffing is geïntroduceerd – het weggebruik ’s nachts gratis te houden, zijn er genoeg groeikansen”, oppert Wenink.

Nater betwijfelt dat. Bij ECT heeft hij ervaring met dergelijke flexibele afspraken. Klanten die tussen tien uur ’s avonds en vier uur ‘s ochtends laden of lossen, wordt een afhandelingtijd van 45 minuten gegarandeerd. “Bovendien betalen wij de klant een boete als het onverhoopt toch langer duurt. En tóch werkt het niet”, vertelt Nater. De belangrijkste reden daarvoor is volgens hem de veiligheid: “Klanten willen niet ’s nachts met hun kostbare goederen de weg op.”

Jan Nater ziet dan ook meer in een ander gebruik van de beschikbare informatie. “Als partijen uit verschillende sectoren elkaar opzoeken om van elkaar te leren en tevens trachten de klant van de klant te begrijpen, valt er nog veel te winnen. Daarvoor moet de verlader overigens wel zijn gegevens beschikbaar willen en durven stellen. IKEA en Samsung doen dat nu en dan zie je dat er inderdaad veel mogelijk is”, aldus Nater. Ook Blessing en Wenink zien het belang van meer ketentransparantie.

 

Stelling 7:

De binnenvaart is één van de meest innovatieve sectoren en heeft nog veel mogelijkheden voor versterking van haar marktpositie

 

Wenink: “De binnenvaart is een sector met heel veel ondernemers die de laatste jaren voor eigen risico heel veel hebben geïnvesteerd.” Nater voegt toe: “Er blijkt ook bereidheid te zijn om afspraken te maken. Kijk maar naar het Vito-project Carrierweb. Dergelijke projecten moeten echter wel verder worden uitgestrekt tot de binnenhavens om écht succesvol te zijn.”

Ook Blessing ziet absoluut kansen voor de binnenvaart. “Er staat veel te gebeuren, waarbij ik ook op de kortere afstanden mogelijkheden zie. In dat geval moeten we echter bereid zijn de concepten eromheen aan te passen. En dát vergt weer veel van andere modaliteiten. Hoe dan ook, het komt in de toekomst meer en meer aan op samenwerking. Eerder nog dan op innovatie”, besluit hij.
 

 

Future Dutch Mainport

Het rapport ‘Future Dutch Mainport – Succesvol op weg naar 2020′ is samengesteld door Capgemini Consulting en speelt in op het groeiend en strategisch belang van Mainports en spelers binnen deze logistieke knooppunten. Als Dutch Mainport beschouwt Capgemini luchthaven Schiphol en de zeehavens van Rotterdam en Amsterdam. Het goede belang, maar zeker ook de kwetsbaarheid van haar goede positie maken de periode tot 2020 cruciaal voor de Dutch Mainport, zo stel het rapport, dat tevens handvatten biedt om het innovatieve vermogen en de onderlinge strategische samenwerking tussen schakels in de keten gestalte te geven.

 

 

 

Reageer op dit artikel