Gerelateerde items

Waarom Lean-implementatie in ziekenhuizen niet werkt(Dossier, 15 feb 2011)

 

Breng logistiek terug naar de basis: de werkvloer(Nieuws, 15 mrt 2010)

 

De vier succesfactoren van S&OP(Expertartikel, 18 mei 2010)

 

Je kunt geen logistieke publicatie meer openen of er wordt aandacht besteed aan S&OP. Dat is opmerkelijk omdat het afstemmen van (klant)vraag en (productie)aanbod niets nieuws is; al decennia wordt het gezien als een belangrijke succesfactor voor organisaties. En al net zo lang is het een hoofdpijndossier; het blijkt telkens weer moeilijk om de verschillende eenheden binnen de organisatie op één lijn te krijgen. Alle beloften van de nieuwbakken S&OP goeroes ten spijt is het zeer de vraag of het deze keer wel gaat lukken; daartoe moet eerst het syndroom van de dikke roker overwonnen worden.

Fat Smoker Syndrome

Innovatieve logistieke concepten als Supply Chain Management (SCM) en Lean Six Sigma (LSS) worden vaak met de mond beleden, maar het succes van de implementaties blijft ver achter bij de theoretische mogelijkheden. Vermoedelijk zal het met S&OP niet anders gaan. De oorzaak: deze concepten vragen om fundamentele veranderingen in het gedrag van de mensen in organisaties. Gedragsveranderingen blijken heel lastig te realiseren. David Maister introduceerde hiertoe de treffende metafoor van het "Fat Smoker syndrome". Iedereen die rookt, te veel eet, drinkt en/of te weinig beweegt weet dat dit slecht voor hem/haar is. Er zijn tal van diëten, sportscholen en andere programma's om je naar een gezond leven te helpen. Maar dit lukt uiteindelijk alleen als je een fundamentele en permanente verandering in je dagelijks gedrag weet te realiseren; en dat valt waarachtig niet mee.

Dure topmanagers

Begin jaren 90 maakte Michael Hammer al een messcherpe analyse van de gebreken van de moderne organisatie. In zijn visie komen die gebreken voort uit twee principes van organisatieontwerp: (1) de onderverdeling van het bedrijf in specialistische afdelingen; en (2) een hiërarchisch opgebouwde bedrijfsleiding met een focus op control. De problemen die deze twee principes samen veroorzaken zijn onder andere: ondoordringbare schotten tussen afdelingen, eigen deelbelang voorop stellen, gebrek aan klantfocus en veel bestuurlijke drukte van dure (top)managers die nauwelijks waarde toevoegen.

De bijl aan de wortel

SCM, LSS, S&OP en tal van andere concepten (waaronder Hammer's eigen Reengineering) proberen, ieder op hun eigen manier, samenwerking tussen disciplines, klantfocus en procesondersteuning door topmanagement te introduceren. Maar om dat te realiseren moet eerst de bijl aan de wortel van beide ontwerpprincipes gezet worden. Van werken in afdelingen naar samenwerken in multifunctionele teams. De topmanager gaat terug naar de werkvloer. De klantfocus komt in de haarvaten van de organisatie. Van de werknemers wordt brede verantwoordelijkheid en ondernemerschap verlangd. Leidinggevenden moeten niet de baas spelen maar hun mensen faciliteren. Kortom, er wordt een fundamentele en permanente gedragsverandering van zowel management als medewerkers gevraagd. Dus is het geen wonder dat het dikke roker syndroom de kop opsteekt.

Echt willen

Niets is moeilijk voor hen die willen. Het dikke roker syndroom kan overwonnen worden, maar dan moet je het wel echt, heel echt willen. Kleine stapjes uitzetten, de lange-termijn doelen goed voor ogen houden, discipline, doorzetten bij onvermijdelijke moeilijke momenten, niet anderen de schuld geven of de verantwoordelijkheid afschuiven maar er als een echte ondernemer iets aan doen. Just do it.