@Mohamed: Goed punt. Ik ben bang dat het vaak om de "ketenregie" gaat. Medici zien zichzelf graag als ketenregisseur, de activiteit waar het proces omheen gebouwd moet worden. Managers kijken vaak wat meer procesmatig. Inderdaad zal iedereen over de grenzen van zijn eigen schotten heen moeten kijken!
Ik vind dat veel medisch specialisten ambachtslieden uit de 19e eeuw zijn. Dat wil zeggen veel focus op het eigen ambacht, minder focus op totale proces. Enige druk om in termen van processen te veranderen (bijv dmw lean methodes) lijkt noodzaak om boven het eigen ambacht te stijgen.
@allen: bedankt voor de nuttige reacties en aanvullingen!
@ Jaap & Marcel: Natuurlijk is Planning & Control tot op zekere hoogte belangrijk, nodig en nuttig. Maar overdaad schaadt. En in algemene zin lijkt P&C bij veel (semi)overheidsorganisaties doorgeschoten, worden er te veel KPIs gebruikt (en op de verkeerde manier). Zal een ander woord (topzorgontwikkeling) echt helpen?
@Marcel: Natuurlijk is focus op kwaliteit niet altijd kostenverlagend. Maar bij Lean gaat het om verbeteringen van processen met als doel zowel de kosten te verlagen als de kwaliteit te verhogen. Management legt mijns inziens te veel nadruk op de component kosten. Het risico daarbij is dat het helemaal niet meer over Lean gaat, maar om een "ordinaire" bezuiniging. (Mag ook, maar noem het dan geen Lean.)
@Hans: ik denk dat vriend en vijand het erover eens is dat Lean echt kan helpen in ziekenhuizen. Jouw voorbeeld toont dat wederom aan. Mijn vraag is dan: waarom gebeurt dat niet? Vaak krijgen artsen de schuld (conservatief, egocentrisch) Dat is soms terecht, maar voor een belangrijk gedeelte ligt het ook aan de aanpak van het management.
@Marcel: Goed punt; inderdaad kost veranderen (veel) tijd en geld. Maar niemand heeft ooit gezegd dat Lean makkelijk was. Bij Toyota duurde het ook 30 jaar.
De afgelopen weken ben ik geconfronteerd met het fenomeen ziekenhuis, vanwege de hartoperatie die mijn vader moet ondergaan. Als LEAN expert heb ik soms tenenkrommend rondgelopen, en in dit geval had ik echt het gevoel dat je hier nooit terecht moet komen.
Als ik van het hele traject, waar mijn vader in zit, een Value Stream Map maak, dan kan ik wel een hele muur behangen. Als ik de Value Added activities hier uithaal, dan blijft er nog 1 A4 tje over.
Mijn observatie van het geheel is mijns inziens niet alleen de "strijd" tussen artsen en managers. In het process dat je doorloopt in het ziekenhuis, moet je wel tig afdelingen door en al deze afdelingen hebben hun planningen en gebruiken. In al die afdelingen wordt een hoop dubbel werk (NVA) gedaan en is er ook een hoop miskommunikatie wat weer veel korrektie tijd vereist.
Ik hoop dat de gezondheidszorg dit wat beter gaat organiseren, want we willen toch uitendelijk voor ons allen een goedkopere ziektekosten verzekering. En als "klant" in het ziekenhuis verwachten we toch ook een goede service.
Op zijn belangrijkste statement, nl. dat Lean principes wel degelijk kunnen werken in de zorg, heeft de auteur inderdaad gelijk; voorbeelden te over. Alleen de stelling: als je maar stuurt op kwaliteit gaan de kosten vanzelf naar beneden, is wat kort door de bocht. Want hoewel in de kern waar - hogere kwaliteit van zorg betekent in één keer de goede diagnose en behandeling, geen complicaties, een tevreden en zelfredzame patiënt- is de weg daar naar toe niet zo simpel. Artsen vinden zichzelf, en zijn dat ook, niet alleen belangrijk, maar ook erg behoudend. Verandering teweeg brengen brengt derhalve grote kosten met zich mee. In personele inzet, en/of dure apparatuur. En om dat te kunnen bekostigen moet er elders ruimte gevonden c.q. gecreëerd worden. Maar als je de dokter daartoe aan het denken weet te zetten, zal hij (of steeds vaker zij) daar prima ideeën over hebben.
Onlangs hebben wij op deze manier een dreigende sluiting van een OK-complex weten te voorkomen: binnen een paar weken had de staf de benodigde bezuinigingen van tonnen gevonden, met zelfs een verhoging van de kwaliteit als gevolg.
En dat je geen planning & control nodig hebt, is natuurlijk helaas ook een fabeltje; als je op kwaliteit wilt sturen zal je toch de gewenste resultaten moeten formuleren en die monitoren, en bijsturen om ze te bereiken.
Je kunt het inderdaad waarschijnlijk maar beter geen planning & control noemen, maar bijv. topzorgontwikkeling...
Het verschil in falen en succes zit naar mijn mening in respectievelijk resultaatgerichmeten en procesgericht meten. Reusltaatgericht te werk gaan doen leidt vaak tot een afname van de kwaliteit of wel vlug, vlug, vlug...
Mogelijk zou de professional ook als klant moeten worden benadert om deze zo optimaal te kunnen faciliteren.
Beginnen met de administratieve/ faciliterende kant van een ziekenhuis in een lean traject zou ook een succesfactor kunnen zijn. Later nadat dit zich heeft bewezen de medische kant pas aanpakken.
Op zich is er niets tegen planning & control, mits de juiste stuurfactoren (KPI's) gebruikt worden. In een ziekenhuis zou dat moeten zijn: op een zo efficiënt mogelijke wijze zoveel mogelijk waarde (gezondheid) toevoegen voor de patiënt. Op dit moment is één van de belangrijkste stuurfactoren echter aantallen afgehandelde Diagnose-Behandel-Combinaties, dit verklaart mede waarom veel Lean Six Sigma zich richten op ligduur verkorting (er worden dan met mathematische tools factoren in kaart gebracht die de ligduur vertragen en die worden dan aangepakt). Op zich is daar niets mis mee, maar het allerbelangrijkste is natuurlijk dat een patiënt beter wordt van zijn of haar behandeling. Dit sluit ook beter aan bij de belevingswereld van artsen!
