artikel

Tekort in sociale vaardigheden breekt teamleiders op

carrière & mensen

Veranderen is soms bittere noodzaak. Neckermann.com stond vorig jaar aan de rand van de afgrond. Een cultuuromslag was noodzakelijk. HR-manager Marijke Gijsel vertelt hoe ze dat heeft aangepakt. Michel van Buren stipt vervolgens de belangrijkste lessen aan.

Tekort in sociale vaardigheden breekt teamleiders op


Uit: Logistiek Magazine


“Onze markt is de afgelopen jaren totaal veranderd, maar de directe aanleiding voor het verandertraject was de aanschaf van een nieuwe sorteerinstallatie. Het takenpakket van magazijnmedewerkers werd hierdoor verbreed. Medewerkers hadden niet langer specifieke taken, maar werden allround. Goederen ontvangen, picken / packen, retouren afhandelen, in principe moest iedereen op iedere afdeling inzetbaar zijn. Dat mensen geen specifieke taak en eigen werkplek meer hadden, riep weerstand op, waardoor ook de performance van het nieuwe systeem tegenviel.”

Doelstelling?

“Het wegnemen van de weerstand bij medewerkers. De relatie tussen management en de werkvloer kon beter en er stond veel druk op de medewerkers. In 25 jaar tijd zijn we van 1.100 medewerkers teruggegaan naar 240. Ook vorig jaar heeft het bedrijf weer veel mensen moeten ontslaan. We vragen dus ook nogal wat van onze mensen. Het uiteindelijke doel was om de performancenorm te halen met mensen die breed inzetbaar zijn. Dat laatste moest ook wel, omdat de organisatie steeds kleiner werd. Om een cultuuromslag te bewerkstellingen was een gezonde communicatie tussen werkvloer en management nodig, zowel bottom-up als top-down.”

Aanpak?

“Om mensen in beweging te krijgen heb je leidinggevenden nodig die kunnen overtuigen en inspireren. Een aantal van onze teamleiders bleek onvoldoende over deze sociale vaardigheden te beschikken. Vier van de zes hebben we uiteindelijk moeten vervangen. Een andere interventie was, dat we sessies hebben georganiseerd waarbij medewerkers zelf met verbetersuggesties konden komen. Voorheen hadden ze het gevoel dat er toch niet naar ze werd geluisterd. Hier hebben we verandering in gebracht. Nu kwamen er maar liefst 140 suggesties op papier. Die hebben we met de stuurgroep allemaal beoordeeld en teruggekoppeld. Veel hebben we concreet opgevolgd maar niet allemaal. Het is belangrijk dat je daar ook feedback over geeft.”

Hulp?

“We hebben tijdens het project hulp gehad van bureau BLMC . In eerste instantie was dit voor de werving van interim managers en voor de teamleiders die onvoldoende skills hadden. Van daaruit raakte we verder in gesprek en op advies van Michel van Buren van BLMC hebben we er toen een echt veranderproject van gemaakt. Achteraf is het ook echt nodig geweest dat we hulp van buiten hebben gezocht. Ik kan dat iedereen aanraden. Ikzelf werk 25 jaar bij neckermann.com en dan word je op een gegeven moment bedrijfsblind voor bepaalde zaken. Dan is het goed om er iemand bij te hebben die op een andere manier naar je bedrijf kijkt. Ook de filosofie die BLMC hanteert voor het leiden van veranderingen, zit goed in elkaar. Daar hebben we veel aan gehad.”

Resultaat?

“Moeilijk te zeggen omdat we vorig jaar opnieuw door een diep dal zijn gegaan en we uiteindelijk zijn overgenomen door investeerder Axivate Capital. We zitten in een fase dat we opnieuw moeten opbouwen.”

Michel van Buren: Alleen rationeel overtuigen is vaak niet voldoende

Ieder verandertraject levert interessante inzichten op waar 
anderen lering uit kunnen trekken. Michel van Buren heeft ruime ervaring opgedaan in de begeleiding. Hij stipt de belangrijkste lessen aan bij neckermann.com.

Voorbeeldcase?

“Dat vind ik zeker. De opdracht bij neckermann.com bevatte vanaf het begin een duidelijke gedragscomponent. Bij veel logistieke verandertrajecten is dit niet vanzelfsprekend. Gedwongen door de markt veranderen bedrijven hun strategie, processen en infrastructuur, en gaan er dan vanuit dat medewerkers vanzelf wel het bijbehorende, nieuwe gedrag zullen gaan vertonen. De praktijk is anders. Het gedrag van mensen is voor zeventig procent de belangrijkste factor voor het mislukken van een verandertraject.”

Realistisch?

“Gedragsdoelen vloeien voort uit een nieuwe strategie. Als je die gedragsdoelen benoemt en er voldoende tijd en geld voor uittrekt, zijn deze realistisch. Als je de gedragskant negeert en bijvoorbeeld alleen opschrijft dat medewerkers ‘meer proactief’ moet worden, dan is dat gedoemd te mislukken. Met zo’n losse kreet kunnen mensen niks. Je moet concreet maken wat je van ze verwacht en er rekening mee houden dat niet iedere medewerker aan de nieuwe eisen kan voldoen.”

Onmisbaar?

“Het vertonen van de juiste leiderschapskwaliteiten is cruciaal. Je hebt leiders nodig die in staat zijn om uit te leggen waarom een verandering noodzakelijk is en hier ook echt in geloven. Ze moeten kunnen inspireren en enthousiasmeren. Mensen rationeel overtuigen, wat logistiek managers geneigd zijn om te doen, werkt juist niet bij verandersituaties.”

Borging?

“Het is als met leren autorijden, je moet mensen stapsgewijs leren wat er in de nieuwe situatie van ze wordt verwacht. Daarna moet je ze geleidelijk aan loslaten, maar niet laten vallen. Bij neckermann.com had ik na afloop van het project nog wekelijks een spreekuur waarbij mensen vrij konden inlopen.”

Goeie les?

“Ja, maar niet alleen hier. Een hele mooie case is de fusie tussen KLM en Airfrance. Door een excellent uitgevoerd veranderproject waar ruim de tijd voor is uitgetrokken, zijn hierbij twee totaal verschillende culturen perfect samengesmolten tot één bedrijf. Dit project is heel mooi beschreven in het boek ‘Champagne en Karnemelk’ dat ik iedereen kan aanraden. Wij gebruiken bij verandertrajecten ons eigen model dat mede gebaseerd is op de inzichten van psycholoog Icek Ajzen. Die heeft aangetoond hoe bepalend omgeving is op het gedrag van een individu. Als jij wilt stoppen met roken, terwijl de mensen in je omgeving je niet steunen, is de kans op terugval erg groot. Dit is een vaak gemaakte fout in de logistiek. Een 
orderpicker zal niet anders gaan werken als zijn collega’s of familie de nieuwe manier van werken niet onderschrijven. Bij neckermann.com hebben wij functioneringsgesprekken gevoerd waarbij ook de partner aanwezig was.”


Leer meer over veranderingsprocessen tijdens de masterclass Veranderkunde in de Logistiek

Reageer op dit artikel