artikel

Ivo Hilhorst: ‘Mentaliteitsverandering was hard nodig

carrière & mensen

Containerterminal Alpherium in Alphen aan den Rijn veroorzaakte geluidsoverlast en de wisselwerking met klant Heineken was niet optimaal. Eric Both voerde een mentaliteitsverandering door. Ivo Hilhorst, terminal manager Alpherium, vertelt.

Ivo Hilhorst: ‘Mentaliteitsverandering was hard nodig


Uit: Logistiek Magazine

“Bij de containerterminal Alpherium in Alphen aan den Rijn worden containers met exportbier van onze grootste klant Heineken overgeslagen op binnenvaartschepen, waarna ze worden afgeleverd in de haven van Rotterdam en Antwerpen. Deze modal shift zorgt ervoor dat we voor Heineken op jaarbasis rond de 43.000 exportcontainers via de binnenvaart afhandelen. In eerste instantie lag onze focus vooral op het infaseren en uitvoeren van het volledige vervoer over het water. Dat is ten koste gegaan van de kwaliteit en onze relatie met de directe woonomgeving rondom het Alpherium. Buurtbewoners ervoeren veel geluidsoverlast bij het overslaan van de containers, hetgeen zich ook weer vertaalde naar een slechte verstandhouding met de lokale overheid die onder andere dreigde met een dwangsom. Eind 2011 ontstond er een directe noodzaak voor een mentaliteitsverandering en een stuk professionalisering in onze bedrijfsvoering op het Alpherium. Dat was het moment dat Eric Both van Passion4Talent instapte. Hij is gespecialiseerd in verandermanagement, een term die ik toen nog niet kende, maar zijn begeleiding heeft gezorgd voor een snelle transformatie in onze bedrijfsvoering. Bovendien zijn onze mensen er nu meer van bewust dat ze dit werk met een reachstacker kunnen uitvoeren zonder veel lawaai te produceren en dat blijven we ook continu monitoren.”

Aanpak?

“Door zijn vermogen processen snel inzichtelijk te maken, inclusief knelpunten en mogelijke oplossingen heeft Both ervoor gezorgd dat de mentaliteit van het personeel snel is omgeslagen. Het resultaat van een aantal investeringen en bestuurlijke maatregelen is geweest dat het klachtenpatroon uit de directe omgeving van het Alpherium is gereduceerd in een verloop van vier maanden van veertien klachten per nacht naar een per maand. Uiteindelijk heeft dat ons een vergunningsuitbreiding opgeleverd in plaats van verdere beperkingen.”

Uitgangspunt?

“Alpherium heeft vanaf de start een aantal groeistuipen doorgemaakt. Het exportvolume van Heineken is vanaf 2012 aangevuld met import, waardoor de planning ingewikkelder werd en de werkzaamheden voor het buitenpersoneel zijn toegenomen. Inmiddels zijn we gegroeid van dertien man personeel naar vijfentwintig en is de capaciteit van het materieel uitgebreid met een extra reachstacker. Dat was mogelijk doordat Both de processen goed inzichtelijk wist te maken en kon aangeven waar de bottle necks zich bevonden en dit kon vertalen naar de behoefte van een investering in extra mensen en materiaal.”

Hulp?

“De aansturing van een in aantal en diversiteit gegroeide operatie vereiste een andere aanpak. Door de sturing op kosten was de operatie eind vorig jaar onvoldoende in staat om mee te bewegen met de beweging van de klant en dreigden we deze deels te verliezen. De begeleiding van het management en directie door Passion4Talent heeft geleid tot een gezamenlijke strategische visie, geïnspireerd door customer intimacy, in plaats van alleen sturing op het verlagen van kosten.”

Resultaat?

Inmiddels zijn we met onze grootste klant Heineken Zoeterwoude ook vergevorderd met een aantal verbetertrajecten met als doel een hoge servicegraad tegen realistische kosten. Alles wordt tegen het licht gehouden, aan zowel de kant van de terminal als aan de kant van Heineken. Dat heeft er toe geleid dat we in servicegraadprestatie gegroeid zijn van zestig naar negentig procent. We zijn er nog niet, want we willen naar de 98 procent.”

Eric Both: ‘Veranderingen moeten van 
onderaf komen’

Ieder verandertraject levert interessante inzichten op waar anderen lering uit kunnen trekken. Eric Both van Passion4Talent heeft ruime ervaring in verandertrajecten. Hij stipt de belangrijkste lessen aan bij Alpherium.

Voorbeeldcase?

“Dat valt lastig te zeggen, omdat je iedere situatie afzonderlijk moet beoordelen. In dit geval was het een wetgever die sancties neerlegt waar een wettelijke plicht achter zit om actie te ondernemen. Daarmee is de organisatie wakker geschud, en aan mij was de taak om iedereen bewust te laten worden van de ernst en urgentie van de situatie. Dat was bij terminal Alpherium heel duidelijk. Vaak zie ik dat bedrijven heel bewust zijn van hun dagelijkse interne operatie maar zich weinig richten op hun omgeving. Wat heeft meegeholpen, is dat ik een organisatie aantrof waarin heel veel kracht steekt. Het is een klassiek voorbeeld van een organisatie die met een te krappe bezetting zo goed mogelijk zaken wil oplossen voor een klant door overal brandjes te blussen. Er is te weinig ruimte om even afstand te nemen van het eigen proces en dit nog eens een keer goed tegen het licht te houden. De kostenfocus krijgt vaak voorrang boven de servicegraad. Daarom is het goed om ook eens iemand van buitenaf er bij te betrekken die kan aangeven waar een bedrijf staat en waar nu echt de prioriteiten moeten liggen. Voor mij was het dus vooral zaak om eerst met het management een stip aan de horizon te zetten om helder aan te geven waar we ze zich op moeten richten.”

Realistisch?

“Aan de hand van een quick assessment ben ik mijn voelsprieten gaan uitzetten om de sfeer te proeven. Door mij goed in te leven in de organisatie wilde ik erachter komen hoe mensen samenwerken en hoe ze in hun vel staken. Daaruit bleek dat er organisatorisch bij de Alpherium-terminal veranderingen mogelijk waren. Aan de hand van een duidelijk vooraf geformuleerde heldere doelstelling zijn we ons vooral gaan richten op het verhogen van de servicegraad door de organisatie aan te pakken. Dat houdt onder meer in mensen op de werkvloer meer zeggenschap en verantwoordelijkheid geven bij het uitvoeren van hun werkproces. Ik maak hierbij onder andere gebruik van de Jump Movement methode waarbij mensen worden gestimuleerd om naar elkaar te luisteren en samen te werken. Nadat het huis Alpherium op orde was wat betreft de reductie van het geluidsoverlast (in 2011 afgerond red.) zijn we het afgelopen jaar bezig geweest met het structureren van de operatie waardoor de prestaties omhoog gingen. Dit heeft de klant Heineken de mogelijkheid gegeven beter en anders in haar eigen organisatie te kijken wat er fout gaat in het aan- en afvoerproces van containers.”

Onmisbaar?

“Het allerbelangrijkste in dit soort verandertrajecten is voor mij het draagvlak van de directie. Wat je wilt gaan doen, vraagt namelijk om het nemen van besluiten. Bij de directie van Alpherium werd dit volledig begrepen en ook de nieuwe logistiek manager van Heineken was kraakhelder in zijn verwachtingen. Beide bedrijven zijn nu gezamenlijk met het verbeteren van het proces van onderaf. Voor mij is dat prachtig, want veranderingen moeten juist van onderaf komen.”

Borging?

“Daar zijn we nu al mee bezig door onder andere aanpassing van de organisatie en procedures. Ivo heeft er een aantal voorlieden bijgekregen die operationeel werk overnemen en hij kan zich daardoor meer bezig houden met het managen en verder verbeteren van de organisatie. Ik coach hem in deze veranderende rol.”


Leer meer over veranderen tijdens de masterclass Veranderkunde in de Logistiek.

Reageer op dit artikel