artikel

Reesink overwint roadblocks en verbetert voorraadbeheer

carrière & mensen

Handelshuis Reesink heeft in augustus een nieuw voorraadbeheersysteem aangeschaft. De eerste gesprekken hierover dateren al van tien jaar geleden. Pas begin 2008 werd het onderwerp opnieuw op de agenda geplaatst. Er waren teveel roadblocks. John Arts van Reesink-dochter Interlogica: “de organisatie was er nog niet klaar voor”.

Reesink overwint roadblocks en verbetert voorraadbeheer
John Arts

Handelshuis Reesink heeft in augustus een nieuw voorraadbeheersysteem aangeschaft. De eerste gesprekken hierover dateren al van tien jaar geleden. Pas begin 2008 werd het onderwerp opnieuw op de agenda geplaatst. Er waren teveel roadblocks. John Arts van Reesink-dochter Interlogica: "de organisatie was er nog niet klaar voor".

Projectgegevens
Bedrijfsnaam: Handelshuis Reesink   Leverancier/dienstverlener: Interlogica
Plaats: Apeldoorn  
Branche: detailhandel   Bedrijfsgrootte:
Bedrijfstype: Groothandel   Datum ingebruikname:
Productnaam:  

Tot voor kort was de wet van de remmende voorsprong bij uitstek van toepassing op Reesink. Begin jaren zeventig was het in 1786 opgerichte handelshuis één van de eerste bedrijven met een mainframe. Wat in die tijd vooruitstrevend was, was dertig jaar later echter allang achterhaald.

  

Dat gold ook voor de wijze waarop de voorraden werden beheerd. Tot 2007 printte het mainframe dagelijks dikke pakken papier uit. Vier voorraadbeheerders liepen met een lineaal wekelijks alle 60.000 artikelen langs en voerden handmatig nieuwe bestellingen in.

  

Rentestanden

Bij het bepalen van de voorraadniveaus lieten de voorraadbeheerders zich vooral leiden door de rentestanden. Hoe hoger de rente, hoe minder er op voorraad werd gelegd. Het gevolg was dat veel artikelen wekelijks moesten worden besteld, wat op de magazijnvloer leidde tot stapels inslagopdrachten.

 

"Als de inslagkosten hoger zijn dan de rentekosten, ben je verkeerd bezig. Toen ik hier vijf jaar geleden in dienst kwam, zag ik bij goederenontvangst weken achter elkaar telkens vijf kleine doosjes van één specifiek artikel staan", vertelt hoofd logistiek John Arts (foto) van Interlogica. Interlogica is het dochterbedrijf van Reesink waar de backoffice van de verschillende handelsmaatschappijen is ondergebracht.

  

Voorraad verhogen

Arts besloot zelf een analyse te maken van de rentekosten, ruimtekosten, risicokosten en bestelkosten als functie van de bestelhoeveelheid. Voor de artikelen van vier leveranciers besloot hij op die manier de optimale bestelhoeveelheid uit te rekenen.

 

"Wat kwam daaruit? De voorraad voor die vier leveranciers zou weliswaar twee keer zo hoog worden, maar de kosten voor het ontvangen en in opslag houden van die goederen zouden halveren. En om die kosten gaat het", weet Arts te vertellen.

 

Anders organiseren

Arts liet de berekening ook aan de directie zien. Die liet zich er snel van overtuigen dat het voorraadbeheer anders georganiseerd moest worden. De rest van de organisatie vormde echter een roadblock. Drie van de vier voorraadbeheerders konden maar moeilijk geloven dat Arts’ werkwijze tot succes zou leiden.

  

Ook de productmanagers bij de handelsmaatschappijen waren maar lastig te overtuigen. "Iedereen was huiverig voor voorraadverhoging, want dat kost toch geld? Het is missionarissenwerk geweest om uit te leggen dat drie keer één doos bestellen meer kost dan één keer drie dozen."

  

Mainframe vervangen

Een tweede roadblock vormde de IT. Dat was al zo in 1999, toen Arts al eens eerder twee jaar in dienst was van Reesink. "Destijds al werd de discussie gevoerd om het mainframe te vervangen door SAP R/3. Vanwege een aantal mislukte implementaties in het land heeft de directie toen besloten dat af te blazen." Ook vonden destijds al de eerste gesprekken plaats met Slimstock, leverancier van het voorraadbeheersysteem Slim4. De organisatie bleek op dat moment echter nog niet klaar voor Slim4. En een andere wijze van voorraadbeheer in het mainframe programmeren was geen optie.

 

Toen in 2005 en 2007 de enige nog overgebleven systeembeheerders met kennis van het mainframe met pensioen gingen, moest Reesink wel overstappen. De keuze viel daarbij op SAP Business One, dat in 2007 in gebruik werd genomen.

 

Proef draaien

Ook met dit systeem bleek een ander voorraadbeheersysteem niet mogelijk. "We hebben geprobeerd om met de MRP-module de bestelhoeveelheden te bepalen, maar daarvoor bleek het systeem veel te traag. Met de artikelen van één leverancier was SAP al 45 minuten bezig. We hebben 600 leveranciers", aldus Arts.

 

Arts moest op zoek naar een andere oplossingen en kwam weer in contact met Slimstock. Begin 2008 besloot Arts om een tijd lang proef te draaien met het systeem Slim4. "Ook nu was de organisatie er nog niet klaar voor. Vandaar een proef", aldus Arts.

 

Het opstarten van de proef ging eveneens niet zonder slag of stoot. Er moest eerst een interface worden gebouwd, en de IT-afdeling had aanvankelijk andere prioriteiten. "Ik heb flink mijn best moeten doen om deze proef hoger op de agenda te krijgen."

 

Kwaliteit van gegevens

Tijdens de proef met Slim4 kwam een volgende roadblock aan het licht: de slechte kwaliteit van de gegevens. Voor een systeem als Slim4, dat op basis van de gegevens en de juiste parameters automatisch de bestelhoeveelheden uitrekent en doorgeeft aan SAP, maakt dat goed functioneren bijna onmogelijk.

 

Een voorbeeld: In het mainframe stond de levertijd van een leverancier op drie weken, terwijl dat drie dagen moest zijn. Het gevolg is dat je te vroeg bestelt of eigenlijk twee weken zou moeten wachten. "Omdat in de oude situatie alle artikelen toch handmatig werden beoordeeld, werden die fouten meteen hersteld. Er zat zoveel kennis in de hoofden van de mensen. Nu leveren die fouten direct problemen op."

 

Voorraadreductie

Sinds drie maanden draait Slim4 nu op volle toeren. Arts vindt het nog te vroeg om al een totaalconclusie over het systeem te trekken. Niettemin signaleert hij nu al een voorraadreductie van 15 procent ten opzichten van dezelfde periode vorig jaar. Dat terwijl de uitlevergraad stabiel rond de 94 procent schommelt.

 

Voorraadreductie klinkt vreemd na het eerdere verhaal van Arts over voorraadverhoging. "Wat uit de analyse van Slim4 blijkt, is dat we relatief veel dode voorraad hebben. We hebben te veel van het verkeerde en te weinig van het goede op voorraad", legt Arts uit. "Dat heeft nog te maken met de aloude vuistregel dat we voor drie maanden op voorraad willen hebben. Dat is echter onzin als de levertijd maar één week is."

 

Voor anderen

Het systeem zorgt er ook voor dat de voorraadbeheerders van Interlogica hun tijd beter kunnen besteden. "Vroeger waren ze 90 procent van hun tijd bezig met administratieve werkzaamheden en 10 procent met andere zaken. Dat moet andersom zijn. Ik wil dat mijn voorraadbeheerders 90 procent van hun tijd steken in het behandelen van excessen, het analyseren van leverprestaties, enzovoorts."

 

Het systeem draait op dit moment nog alleen voor Reesink Retail, de handelsmaatschappij met een kwart van alle 60.000 SKU’s die in het dc van 25.000 vierkante meter op voorraad liggen. Arts hoopt het systeem echter als een volwaardige dienstverlening ook voor de andere handelsmaatschappijen van Reesink in te zetten.

Reageer op dit artikel