artikel

Samsung legt lat hoog voor Lars Breedveld

carrière & mensen Premium

Lars Breedveld werd op 11 februari uitgeroepen tot Logistiek Manager van het Jaar 2008. Bij Samsung Electronics Benelux zette hij de logistieke operatie op de rails. Er werden prachtige resultaten geboekt, maar er is nog steeds genoeg werk aan de winkel.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 6 maart 2009.

Sinds de bekendmaking is Lars Breedveld overladen met felicitaties, bloemen, flessen champagne en nog meer blijken van waardering; zowel privé als zakelijk. “Dan besef je hoe bekend het fenomeen Logistiek Manager van het Jaar is. Het lééft echt in de branche en dat is leuk”, aldus de winnaar. 
   

Breedveld ziet de overwinning ook als beloning voor de hele logistieke operatie van Samsung Electronics Benelux. Het geeft de logistiek bij Samsung meer gewicht, vindt hij. “Samsung Electronics is nog steeds voor 99 procent een sales- en marketing- organisatie waarbinnen je als logistiek manager moet vechten om serieus genomen te worden. Het winnen van deze titel is absoluut van toegevoegde waarde. Ik kan nu aantonen dat we ook op logistiek gebied marktleider zijn. Dat voelt lekker, maar ik verwacht niet dat ze in Korea de polonaise voor mij gaan lopen. Dat past niet bij dit bedrijf.”
 

Samsung is volgens de logistiek manager, als elk Koreaans bedrijf, nog heel erg hiërarchisch. “Beslissingen worden van bovenaf bekendgemaakt, terwijl een westerling – en zeker een Nederlander – juist het gevoel wil hebben dat zijn eigen inbreng belangrijk is. Die kleine cultuurverschillen maken het niet altijd makkelijk. Maar als je elkaars cultuur beter kent, blijkt dat wij elkaar goed aanvullen en juist heel succesvol kunnen zijn”, stelt Breedveld.

Hoe succesvol, bewees Lars Breedveld in de afgelopen jaren. Binnen een bedrijf met een Koreaanse cultuur wist hij de Nederlandse logistieke operatie in recordtijd en vlak voor de piekperiode af te splitsen van de Europese organisatie.
 

Resultaten

Door in de witgoedmarkt nauw samen te werken met een concurrent en te kiezen voor nieuwe logistiek dienstverleners daalde het aantal productbeschadigingen van meer dan 10 naar minder dan 0,5 procent. Het aantal leveringen dat op tijd op de plaats van bestemming is, steeg daarnaast van minder dan 85 tot boven de 98 procent en het percentage incomplete of onjuiste zendingen is gereduceerd tot minder dan 0,5 procent (was meer dan 2,5 procent). Bovendien werd er een kostenbesparing gerealiseerd van 15 procent. In de bruingoedsector zijn vergelijkbare resultaten geboekt.
 

“Zowel de bruin- als witgoedmarkt is ontzettend moeilijk”, vervolgt Breedveld. “De goederen moeten op AA- of ‘Triple A’-locaties worden bezorgd, waarbij aan tal van regels voldaan moet worden. Dan is het een enorme uitdaging om ons merk op een voor alle partijen goede manier in de schappen te krijgen. Maatwerkoplossingen, vooral in de distributie, zijn dan onmisbaar. Ook al ben je groot, zonder ‘kleine’ oplossingen kun je nooit succesvol zijn.”
 

Fors snijden in kosten

Maatwerkoplossingen zijn ook dit jaar nodig. De markt ziet er heel anders uit dan een half jaar geleden en vanuit Korea is de lat opnieuw hoger gelegd. Er moet 20 procent uit de logistieke ketenkosten worden gesneden. “Dat is veel, maar ook dat gaat ons lukken”, reageert Breedveld. “We hebben de afgelopen jaren gebouwd aan operational excellence, met de nadruk op kwaliteit. Belangrijk voor ons succes was daarbij dat we geen grote, logge organisatie waren. Vragen uit de markt werden flexibel en snel beantwoord. Nu hebben we een grootte bereikt waarbij flexibiliteit niet altijd de beste oplossing is. We moeten rationaliseren en onze business strakker managen.
 
De focus wordt verlegd van operational excellence naar cost efficiencies. Dan is er altijd wel 10 procent ruimte om te besparen. Om die andere 10 procent te verwezenlijken, hebben we de klant, de dienstverlener en zeker ook de mensen bij Samsung nodig. Daarvan is iedereen zich bewust. Ik ben er dan ook van overtuigd dat het ons lukt om ook dit doel te bereiken. Je kunt de tarieven verlagen en waar mogelijk proberen we dat ook. Maar onder de streep schiet je er niets mee op als de marges té veel worden uitgeknepen. Bovendien realiseer je daarmee nooit de beoogde daling van 20 procent. Daarom heb ik een nieuw businessmodel opgesteld, waarbij de focus gedeeltelijk verschuift van service naar efficiencyverbeteringen en kosten- besparingen.”
 

Concreet komt het er op neer dat naast de premium service ook een standaard service wordt geboden. Winkelfilialen worden dan minder frequent, maar met de vertrouwde kwaliteit beleverd. “Dat doen we in België al voor witgoed en dat bevalt prima. De klant heeft er geen problemen mee als we niet elke dag, maar bijvoorbeeld om de andere dag komen. Zolang de kwaliteit maar goed is en je betrouwbaar blijft met je leveringen.”

Reageer op dit artikel