Rob,
Ik kan je provocaties en (zeer) kritische houding t.o.v. het Lean concept op prijs stellen; het helpt onze logistieke gemeenschap scherp te houden. Lean is zeker niet heilig, het wordt niet zelden verkeerd geïmplementeerd en er zijn allerlei nuances te maken bij de beweringen van Lean-fundamentalisten.
Maar jouw uitleg hieronder doet het Lean-concept als zodanig absoluut geen recht, noch de vele successen die met behulp van Lean denken behaald zijn.
Kortom, als je dan toch probeert je eigen beweringen te onderbouwen dan zou enige zelfkritiek en nuance t.a.v. je opvattingen over Lean je sieren.
Geachte heer Kwikkers,
Uw domheid is met geen pen te beschrijven. U schrijft over ROI, maar snapt er niets van. Gebruik gewoon eens het DuPont-model. Dan begrijpt u welke impact voorraden hebben op de keten. Ga weer eens terug naar de HBO. Uw docterstitel moet u maar eens gauw gaan inleveren.
Soms zitten we vast in het denken (ook ik) We veronderstellen dat we IT systemen nodig hebben om de supplychain te kunnen regelen....Tot ik bij Aldi op bezoek was.. Geen WMS, geen TPS, geen email maar vaste afspraken met leveranciers en winkels die repeterend hetzelfde doen. Gestructureerd met super lage kosten en bijzonder efficient. Ka dus ook.
Mensen vragen mij waarom ik niet reageer op reacties op mijn blogs. Dat is niet omdat ik ze niet ter harte neem, maar omdat ik me slechts ten doel stel om anderen een paar controversiële gedachten te geven. De reacties van anderen zijn op zich al voldoende om de kritische discussie op te wekken. Wat zal ik daar nog aan toevoegen. Ik ben geen goeroe, alleen maar een kritische denker. Dat velen mij desondanks mogen volgen…
Dan toch maar.
Ik heb niets tegen het LEAN gedachtegoed. De boel regelmatig opruimen, geen hogere kwaliteit leveren dan waar de klant voor betaalt, geen onnodige bewegingen maken (micro op de werkplek en macro rond voorraden) en geen fouten maken, het zijn goede ideeën. Vooral doen, een `no brainer´ zou mijn vader zeggen.
Maar waar ik bezwaar tegen maak, is de hetze van LEAN tegen voorraden in de keten. En kom nou niet vertellen dat dat in het LEAN gedachtegoed niet een essentie is: drie van de zeven mudah (overproduction, products waiting, en inventories) gaan erover. Een one-piece-synchronised-flow is de ultieme droom (hoe is die uitdrukking ook alweer) van een LEAN manager.
Customer driven productie is een klassiek idee: goed ingebed in het Klant Order Ontkoppel Punt denken. Met name als er veel varianten vanuit weinig componenten geassembleerd kunnen worden, is het slank en slagvaardig reageren op werkelijke klantvraag de enig juiste manier. Anders zit je al gauw met voorraden eindproducten van precies het verkeerde. De snackbar weet dat, dus ook de leverancier van industriële aandrijvingen.
Maar om in een onzekere wereld zò snel (pull) te kunnen assembleren moeten er wel voldoende modules op voorraad zijn. Die zijn op voorspellingsbasis mooi klaargelegd in het magazijn van de assembleur. Of in VMI/consigned “ter beschikking gesteld”, zodat ze niet op de boeken van die assembleur staan (en zo zijn ROI er zo goed doen uitzien). Maar iemand plant en betaalt die voorraad.
De wereld draait op voorspellingen, demand pull is onzin. Pull systemen kunnen alleen werken omdat iedere schakel in de gefragmenteerde keten in volstrekte eenzaamheid korte termijn vraagvoorspellingen zit te maken en de onderdelen alvast bestelt voor de verwachte vraag. Wilt u nu een kopje koffie. En omdat de vraag soms wat hoger/lager of (equivalent) eerder/later is dan verwacht, houdt iedereen in de keten een veiligheidsvoorraad aan. De som van die voorraden dekt de vraagonzekerheid over de gehele ketenlengte. Die onzekerheid moet namelijk wel ergens geabsorbeerd worden.
Ontegenzeggelijk, doorlooptijdreductie leidt tot voorraadreductie in de keten. Dat is goed voor de investeringen en de ROI, dus nastrevenswaardig. Maar dat LEAN alle ontkoppel-voorraden uit de keten wil gooien gaat te ver. Enige onderdelenvoorraad lijkt gerechtvaardigd. Om te reageren op onverwachte vraag, om productiemiddelen redelijk planbaar in redelijk optimale series te kunnen laten werken. (roep in herinnering dat drie van de zeven mudah’s dit veroordelen).
Maar denk even over het cash effect van die voorraadreducties. Het gaat om de cash-to-cash cycle: de tijd die verstrijkt tussen het betalen voor de grondstoffen en het innen van de verkoopfacturen. Voorraad (van welke soort dan ook) maakt die tijd langer. Voor bedrijven met een behoorlijke toegevoegde waarde (dus niet de handelsbedrijven of assembleurs) is dat al gauw enkele weken. Dat de LEAN projecten daar een paar uur vanaf snoepen is niet relevant, behalve als zij in het assemblage op order traject zitten en dus veel eindproduct voorraad besparen. Maar dat weten we al sinds de uitvinding van het KOOP in 1976.
In de meeste bedrijven wordt de cash to cash cycle niet beïnvloed door LEAN verbeteringen. De inkoopfacturen worden niet later betaald en de verkoopfacturen niet eerder geïnd. De dure consultingtrajecten hebben qua voorraad dus niets opgeleverd. Als er al verbeteringen zijn, dan liggen die in de andere `muda`, zoals een beetje opruimen, niet meer doen dan waarvoor betaald wordt, rustig aan doen met bewegingen, en gewoon geen fouten maken. De voorraadgerichte verbeteringen van LEAN leiden alleen tot schijnwinsten. En echte verliezen, maar daarover wellicht later.
Ik hoor ook dat ik alleen kritiseer en niet met alternatieven kom. Laat ik mezelf dan nog maar eens herhalen. LEAN planning en voorraadbeheersing verheffen kortzichtigheid tot de norm, dus kijk niet verder dan de eigen voorraad en de dag van morgen.
Ik propageer als alternatief elke keer weer dat de toekomst ligt in goed huisvaderschap over voorraden, het afgeven van zo goed mogelijke voorspellingen over de toekomstige vraag, en het gezamenlijk in de keten optimaliseren van een stroom die aan de vraag voldoet. Sales and Operations Planning, uiteraard gebruik makend van de moderne ICT.
Met minder inspanning kan het niet, wie dat beweert is een simplist die de ketenlengte ontkent. En in het kader van de ICT beurs moeten we dat simplisme te lijf.
Rob, een hernieuwde reactie omdat mijn vorige wat kort en cryptisch was. Helaas vind je in elke beroepscategorie koenkebakkers en kwakzalvers. En nog erger, net als omkruid zijn ze niet uit te roeien. Maar als ze onzin uitkramen over methodes als Lean en SixSigma wil dat nog niks zeggen over de methodes. Of dat ze simplistisch zouden zijn. Verre van dat, misschien onbegrepen, misschien slecht uitgelegd door de kwakzalvers, maar gegarandeerd waardevol.
Ik ga altijd weer graag terug naar de basis. In dit geval naar de vorige eeuw toen Prof Theo Bemelmans (jou zeer bekend) rond 1980 de PBIA-benadering introduceerde, die in het kort op het volgende neerkwam. Kijk eerst eens heeeel goed naar je Proces (P) en vraag je dan af of je het nog steeds zo zou doen? Of zou je dingen veranderen (lees vereenvoudigen) en hoe ga je dat dan besturen (B)? Centraal in deze aanpak zou moeten staan: “reduceer complexiteit en onzekerheid!”. De twee oorzaken die het logistieke leven moeilijk maken. Dat moet toch heel logisch en bekend in de oren klinken. Precies wat Lean en SixSigma voorstaan. Onze Japanse vrienden Monden, Ohno en Shingo hebben er standaardwerken over geschreven. Ik stel voor dat alle criticasters deze boeken nog eens rustig nalezen. En niet de interpretaties en vertalingen van anderen. Want ook daar vinden we koekenbakkers.
Terug naar PBIA. Als proces en besturing op orde zijn (en vaak vereenvoudigd) kun je kijken welke informatie (I) nou echt nodig is en welke software je nodig zou hebben (A). Het bidbook hoeft dan minder dan een pagina groot te zijn! Dat is echte eenvoud! Natuurlijk heb je IT nodig, de achterkanten van sigarendoosjes zijn niet meer groot genoeg. Maar welke IT je nodig hebt is een heel ander verhaal. Daar komen we pas echt kwakzalvers tegen?. Nog even terug naar de geschiedenis. Bedenk dat de ideeën van onze Japanse vrienden uit een heel andere tijd en een heel andere cultuur komen met een heel andere bedrijfsfilosofie. Complete toepassing zoals sommige Amerikaanse adepten ons willen doen geloven is dan ook om allerlei redenen niet mogelijk, Maaar Rob, het is juist dan zaak van de goede adviseur de waardevolle elementen van deze filosofieën (en dat zijn het) over te nemen en te vertalen naar onze situatie. En ik kan je vertellen dat ik daar hele mooie voorbeelden van heb gezien.
Tenslotte ben ik het met Jack eens dat je als blogger/columnist best heel prikkelend en zelfs zwart-wit mag zijn en moet zijn, maar ook hier geldt : “C’est le ton qui fait la musique”. Helaas was m.i.”le ton” nu een beetje vals.
Alhoewel ik mij had voorgenomen niet meer op mensen zoals Kwikkers te reageren (Kwikkers reageert overigens zelf nooit op reacties op zijn blog) vind ik dat ik dat nu toch moet doen.
Naar mijn mening zal in een aantal branches (met name in de commodities) in nabije de toekomst de bron van het concurrentie voordeel voor een deel verschuiven van de afzonderlijke bedrijven naar de ketens waar zij deel van uitmaken. Die ketens die hun zaken beter op orde hebben zullen het "winnen" van die ketens waar integratie, synchronisatie en management minder zijn ontwikkeld. Interne optimalisatie en ketenintegratie stellen wederkerende eisen aan elkaar. De branche (o.a. voorspelbaarheid van de vraag), het product, de keten en met name de fase van organisatorische ontwikkeling van de verschillende ketendeelnemers bepalen of en in hoeverre ketenintegratie mogelijk is. Het bottom-up integreren van operationele ketenprocessen ("as-is") heeft generaliserend weinig zin zonder dat eerst strategische afstemming en besluitvorming in die keten heeft plaats gevonden (rol van de afzonderlijke ketendeelnemers, definitie ketenprocessesn en besluitvorming met betrekking tot besturing van die keten).
Ik heb vele ervaringen waarbij doorgaans lange (wat is dat eigenlijk?) ketens aanzienlijk verkort kunnen worden (bijvoorbeeld: reductie van doorlooptijden van 6 weken naar 2 dagen voor onderdelen bevoorrading tegelijkertijd neemt door multi level supply control de transparantie voor de leverancier en de voorspelbaarheid van de vraag toe)en tegelijkertijd hun responsiveness, agility en betrouwbaarheid aanzienlijk verhoogd kunnen worden. Dit betekent echter wel dat de operations van de afzonderlijke bedrijven die gesynchroniseerd moeten worden aangepast moeten worden naar het hoger gelegen doel namelijk supply chain performance in plaats van performance van de afzonderlijke entiteit, dus weg van lokale sub-optima. Dit kan in een aantal gevallen leiden tot significante reductie van voorraden in de keten. Dit is dan echter een gevolg van een aantal keuzes die moeten leiden tot het realiseren van een bepaalde ambitie op het gebied van lokale en supply chain performance en niet het primaire doel (het efficiency doel zou ondergeschikt moeten zijn aan de effectiviteits doelstelling). In een aantal gevallen zal dit ook leiden tot vergroting van de buffers upstream in de keten echter (wederom) generaliserend zal de waarde van de totale voorraad in de keten dalen (bij stijgende service graad en betrouwbaarheid). Issues zoals toenemende afhankelijkheid in relatie tot vertrouwen en ketenregie zullen een grote rol blijven spelen in of de doelen wel of niet gehaald worden.
Nederland is een handelsnatie in een open Europese markt. Voor markten die ik goed ken zoals aandrijftechniek, gereedschappen, bouwmaterialen, installatiematerialen etc. vindt in Nederland nauwelijks productie plaats. De tijd van import en export in Europa is voorbij en heeft plaats gemaakt voor marketing. Klant willen niet meer voor vermeende toegevoegde waarde betalen die zij niet als zodanig ervaren. De klant heeft de keuze local sourcing of grijze "import", dit leidt tot druk op prijzen en marges. Lokale spelers realiseren zich steeds meer dat zij de rol hebben van logistieke serviceleverancier als bron van concurrentievoordeel: het juiste product op de juiste tijd op de juiste plaats met hoge servicegraad en nagenoeg 100% leverbetrouwbaarheid. Wanneer een bedrijf dit echter geisoleerd probeert te bereiken leidt dit een kostenstructuur die het bestaan van deze langere keten (in vergelijk met grijze "import") niet langer rechtvaardigd.
He simplisme waarmee kwikkers schrijft, zijn taalgebruik (kwakzalverij, populistische kaalslag etc.) en de ongenuanceerdheed waarmee hij schrijft en het total onbreken van visie (hij levert altijd kritiek maar komt nooit met een oplossing) bevestigen wat mij betreft nogmaals dat mensen zoal Kwikkers een gevaar vormen voor de concurrentiekracht van Nederland in het algemeen en enkele bedrijven in het bijzonder.
Om populistisch te eindigen (schijnt het goed te doen bij het publiek) is Kwikkers een soort Jomanda die een aantal bedrijven de noodzakelijke medische hulp onthoudt terwijl zij langzaam dood gaan.... wie is er nu eigenlijk de kwakzalver?
Lange ketens zijn doorgaans inderdaad complexer dan korte ketens. Het is geen toeval dat bedrijven die lean doorgevoerd hebben hun toeleveranciers "rondom hun achterdeur" verzamelen. Een uitstekende manier om een gedeelte van de "waste" te elimineren.
aanvullend maar in een andere branche, nl. de bouw, zijn er gelijksoortige ontwikkelingen. Nogal wat bureaus beperken Lean op planning, het scoort snel en betaalt goed. In de praktijk blijken de door dit soort bureaus geadviseerde bouwbedrijven bij aanbestedingen ´door de mand te vallen´. Pijnlijk. Inmiddels zijn de wat betere bureaus bezig met een correctie.
Simplisme te lijf? Alsjeblieft niet!
Ten eerste moeten we dat de mooie prikkelende verhalen van Rob missen. Maar zeg nu zelf: wat is er mis met "schoolvoorbeelden"? Juist in lessituaties is het handig dat we niet de complexiteit van de hele wereld gelijk al meenemen, dan kom je nergens toe. En is niet elk model een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid?
Kortom, simplificaties stellen ons in staat om de wereld om ons heen beter te begrijpen. Zelfs het terechte punt dat Rob maakt.
De toon van dit artikel vraagt om een reactie. Inhoudelijk ben ik het eens met dhr Kwikkers. Zeker ”industriële” ketens kunnen lang zijn en vaak ook complex door meerdere schakels, varianten in producten en ingewikkelde productiemethoden. Daarbij nog eens de gewenste onderhandenwerk posities om een balans te vinden tussen levertijd, kosten en gewenste output. In een periode van relatief grote economische groei met veel vraag ken ik situatie waar de totale levertijden kan vertienvoudigen. Vaak zie je daar echter wel enorme opzweep effecten door te hoge voorraadbuffers met als doel het verlagen van de levertijd. Afstemming van vraag in de keten is dan essentieel en ERP- systemen kunnen daarin goed ondersteunen. Ergens in de keten ga je al anticiperen op de vraag. Tot ziens pull systeem.
Op delen van de keten in een productieproces geloof ik wel in een pull systeem. Je moet niet alles willen sturen en micro managen via een ERP systeem. Wat moet je met een ohw positie van 6000 werkorders, minimaal 3 bewerkingstappen per order en een cyclus tijd van 14 dagen? Een voor een inplannen met een stuk of 2 full time planners? Nee vergeet dat maar gerust. Het is ook helemaal niet nodig. Met het juiste ERP systeem kan je een kader creëren waarbinnen je een pull systeem laat werken eventueel ondersteund door een Kanban. Het ERP systeem is dan het vangnet en de kapstok waar het pull systeem op leunt. Door het bundelen van werkorders kan de capaciteitsbewaking op work center niveau bewaakt worden in een time frame van enkele dagen tot een week of langer. Als je 800 uur werk wilt verrichten in een periode dat er maar 600 uur beschikbaar is dan weet zeker dat een deel van de goederen niet op tijd klaar zal zijn en een maatregel op zijn plaats. Sturen via ERP dus op hoofdlijnen, ingrijpen op detail, een kader creëren en de werkvloer sturen via een pull systeem. Gecombineerd met een voortgangsbewaking door een effectieve registratie waardoor je indien nodig toch kan ingrijpen als je buiten het kader beweegt.
Onlangs was ik bij een van onze klanten. Een fabriek voor de productie van trekhaken. Een zuiver pull principe in een deel van de keten. Groot deel van de eindproducten worden wel voor de voorraad geproduceerd verder op inde keten.
Lean is niet alleen populisme. Wel is het populair en ook een belangrijk middel voor het verbeteren van de efficiency.
Groot gelijk Rob. Helaas denken nog veel mensen dat Lean iets te maken heeft met "voorraadloos". Helaas niet. Kanban besturing (en alle andere pull-systemen) zijn niets anders dan voorraad gestuurde methodes, Verplichte literatuur, de oorspronkelijke boeken van Monden, Ohno en Shingo (hoeft niet noodzakelijkerwijs in het Japans:) )
Bijzonder om het simplisme te lijf te gaan als juist de complexiteit van supply chains onnodige lengte en variatie heeft veroorzaakt. (Out)sourcen naar/van de andere kant van de wereld omdat het goedkoper is? Reken nog maar eens na wat de toegenomen complexiteit in proces, systeem, organisatie en management in lange ketens allemaal extra kost ten opzichte van lokale, eenvoudige en korte stromen.
Rob, je stelt terecht dat lange ketens het probleem zijn. De oplossing in voorraad is in het huidige systeem misschien noodzakelijk, maar naar mijn idee een te makkelijke en uiteindelijk altijd te kostbare oplossing. Lean houdt de visie gelukkig eenvoudig: Elimineer waar mogelijk en als dat (nu) niet kan, blijf reduceren tot er niets meer te reduceren valt. Zolang systemen je daarbij helpen, prima. Maar als je uiteindelijk (nagenoeg) zonder kan is ook dat weer een besparingsmogelijkheid.
Wie stelt dat dat onmogelijk is, faalt op voorhand. Wie denkt dat dit eenvoudig is, eveneens. De Lean visie is een bewezen leidraad voor verbetering. Zonder visie ben je nergens. Blijf reduceren, blijf verbeteren.
@ Jaap
Ik ben wel benieuwd hoe dan eerder in de keten de pindakaas in de postjes wordt gestopt, MTO of MTS lijkt me. En geloof me dat ook voor de potje pindakaas een forecast wordt gemaakt door AH.
Als je naar de gehele keten kijkt zie ik vaak dat meerdere principes gebruikt worden. En daar doelt mi Rob op. Zoek de beste oplossing per keten of proces en verval niet in een (lean)principe waar je krampachtig aan vasthoudt.
Wanneer je in een keten te maken hebt met seizoensinvloeden, phase in en phase out van producten, productiecapaciteit die enigszins geleveld moet worden om efficient te kunnen produceren, dan blijven S&OP processen, ondersteund door informatiesystemen, nog steeds onontbeerlijk. De lean pull-systemen zijn prima om de day to day replenishment naar de volgende stap in de supply chain uit te voeren, maar ontnemen soms ook het zicht op de rest van de supply chain. Met name wanneer er grote schommelingen plaats vinden, door klanten gegenereerd, of intern door een productieprobleem, is het gevaarlijk om alleen op de lean pull systemen te blijven vertrouwen.
Gelukkig ziet Rob niet alle consultants hetzelfde. Ik ben het met Rob eens dat als je bepaalde trends of empirische conclusies als "altijd algemeen geldend" gaat maken, je je schuldig maakt aan kwakzalverij. Fluctualties in de vraagvoorspelling en de ketenlengte zijn slechts 2 van de factoren die van invloed kunnen zijn op het terugbrengen van voorraad in de keten. Het is nu niet het moment, maar ik kan er zo nog velen opnoemen. Een vulkaan in IJsland bijvoorbeeld.
Ik zou naast het simplisme ook graag het dogmatisch denken te lijf gaan: de ene case is de andere niet.
over populistisch simplisme gesproken... dit stuk is er een goed voorbeeld van
Beste Rob, waarom stel je Lean gelijk aan voorraadloos en bufferloos?
Die pindakaas van de AH is juist een voorbeeld van een Lean-keten: als klanten x-potjes afnemen worden er x bijbesteld. Je hebt dus in principe geen ERP-systeem nodig om te berekenen hoeveel klanten gaan afnemen, want dit regelt zich vanzelf. Waar een planningsysteem hier wel waarde kan toevoegen is: berekenen hoe groot de buffer(schapgrootte) moet zijn
