Leuke tip om eens een fabriek te bekijken waar ze het LEAN verbeterproces ver hebben doorgevoerd: Prachtig filmpje van de transparante fabriek van Volkswagen te Dresden: http://bit.ly/h7aew6 Zo is werken in de fabriek toch een feest.
Jack: ik geloof ook dat er bij de overheid voldoende slimme en betrokken mensen werken. Maar gedreven, in welke zin is dan de vraag? Waarschijnlijk in de zin vanuit hun idealen bezien. Maar niet altijd in de zin vanuit ´wat wil de burger´, hun eigenlijke klant, en op welke wijze kunnen we werken aan maximalisatie van de realisatie en minimalisatie van kosten, moeite en minimalisering van neven effecten. En ja, het klinkt zwart/witter dan het feitelijk is.
@Roel: We dwalen een beetje af van het oorspronkelijke onderwerp, maar dat moet kunnen.
Overheidsorganisaties zijn notoir slecht in Lean. Dat heeft met veel omstandigheden te maken, waaronder veel behoefte aan control, de wispelturige politiek, een enorme verkokering en de budgetsturing (het gaat niet om de doelen maar om het geld). Daarbij komt dat overheidsmensen totaal niet opgeleid worden met ons gedachtegoed over processturing. Kortom, er is daar nog een wereld te winnen. En dat ligt mijns inziens niet aan de mensen bij de overheid. Die zijn slim, betrokken en gedreven en (mitst daartoe op de juiste manier uitgedaagd) heel goed in staat om te verbeteren.
@ Roel: Veranderen wordt steeds moeilijker als je jaren vastgeroest bent en volgens de zelfde wijze aan het werk bent.
Als je gaat hardlopen zijn daar complete trainingschema's voor. Telkens een stukje meer. Dat is ook de kern van Kaizen (= stapje goed). Leren veranderen is een kunst. Bij sommige bevolkingsgroepen (culturen) kost het zelfs een of meerdere mensenlevens. Jack van der Veen schrijft ook terecht dat ze bij Toyota al 30 jaar bezig zijn. Een manager van Toyota stelt dat ze zelfs nog maar halverwege zijn. Het is willen, kunnen en er in gaan geloven en doen met elkaar. Soms is daar een burning platform voor nodig. Bij de bouw lijkt dat punt bereikt. De koek is op, dan wil je wel anders: Tom Poes verzin een list. We moeten vooral slimmer gaan werken.
Dennis geeft het aan, waar een wil is, is een weg! Mijn zus is profesional coach in veranderingsprocessen, recentelijk vaak bij (semi) overheidinstanties. Indien de vraag wordt gesteld op welke wijze men denkt met bezuinigingen om te gaan, is steevast het antwoord een opsomming van activiteiten die niet meer plaats kunnen vinden! In plaats van samen na te denken wat kan anders om de dienstverlening tenminste in stand te houden! Ergerlijk, er is klaarblijkelijk geen wil!!!
@ Dennis: Jack van der Veen windt er geen doekjes om. Hij raakt de kern van de zaak. Waar een wil is, is een weg. We zullen met elkaar de gezondheidszorg op basis van argumenten moeten overtuigen dat ook daar mogelijkheden zijn. Persoonlijk probeer ik dat door de heer Karim het echte verhaal achter Lean duidelijk te maken. Op dit moment kan u laten weten dat we via de email opbouwend in gesprek zijn met elkaar. Diegenen die mij kennen weten dat ik een door de wol geverfde optimist ben.
@ Jack: Dank voor je opbouwende bijdrage. Hoop dat we met elkaar mogen blijven bouwen aan de verbeterprocessen in dit mooie land en daar buiten. Er is nog zo veel verspilling te voorkomen. Fraai dat er nu ook in hoek van de bouw zulke mooie voorbeelden gerealiseerd zijn. Natuurlijk hoop ik dat ook de gezondheidszorg en de overheid de smaak van het verbeteren in de primaire processen en de keten te pakken krijgen.
@Hessel: Net ook het stuk van Jack van der Veen gelezen en de bijbehorende reacties. Ik ga met je mee dat het lastig is te overtuigen als mensen niet overtuigd willen worden.
Maar als de insteek nu eens is: topzorgontwikkeling (een term 'geleend' uit een van de reacties op het stuk van JvdV). En we (als logistiek vakgebied) gaan de discussie aan met de medici over topzorgontwikkeling en wat daar voor nodig is. Zeg maar een begin van 'denk vanuit waarde voor de klant'.
Verder ben ik erg benieuwd hoe je contact met Karim verloopt. Misschien zit hier nog een interessant nieuw artikel in.
Voor mijn assessemnt van de situatie in Ziekenhuizen zie de column.
http://www.logistiek.nl/columns/id13257-Waarom_Leanimplementatie_in_ziekenhuizen_niet_werkt.html
Overigens zijn er grote veranderingen gaande in de Bouw. Daar lijkt het kwartje van Lean en Supply Chain Management nu eindelijk gevallen.
@ Dennis: Je maakt hierbij een goed punt. Het lastige is altijd om de groep die geen baat bij LEAN ziet of wil zien alsnog te overtuigen met argumenten. Krijg net een eerste reactie binnen van de heer Karim en zal hem op een zo constructief mogelijke wijze inzicht te geven in de uiteindelijke bedoeling van het LEAN verbeterproces: een tevreden klant en een beter renderend proces. Wordt vervolgd.
Hierbij een poging terug te komen op het eigenlijke onderwerp: Lean in de zorg.
Hessel,
Bedankt voor je artikel. Mijn ervaring is dat procesdenken onder medisch specialisten als het grote kwaad der bedrijfskundigen gezien wordt dat te vuur en te zwaard moet worden bestreden. Terwijl een logistiekeling die in een ziekenhuis komt met kromme tenen in de schoenen staat te kijken over het bedrijfskundig amateurisme dat je ziet.
Maar ik denk verder dat we de discussie hier niet hoeven te voeren. De logistiekelingen hoef je niet te overtuigen.
Moeten we als logistieke vakbroeders de discussie niet eens aan met de medisch specialisten? Gaat vast een erg spannende discussie worden.....
@ Jaap: Ford is een prachtig voorbeeld. In die tijd kon dat zo. Nu moeten we het heel anders doen. Een uitspraak die niet van mij is, maar die ik heel treffend vind is: Mensen willen best veranderen en verbeteren, maar ze willen niet veranderd worden. Daar ligt het grote verschil in met Ford indertijd, die Taylor inhuurde om de medewerkers te trainen (voorschrijven) in plaats van te inspireren. Dat werkt even maar beklijft niet positief.
Lean en andere soortelijke logistieke verbetermethodes zoals de Theory of Constraints en Quick Response manufacturing zijn geen hype maar een product van een evolutie die begon in de Ford-fabrieken rond 1913. Stellen dat Lean niet meer werkt is dus net zoiets als zeggen dat de natuurkunde niet meer werkt. Lean kan niet worden gefalsificeerd, wel moet de methode steeds worden aangepast aan actuele markt- en productiesituaties en komen er natuurlijk steeds nieuwe inzichten bij. Vergelijk het met de manier waarop de inzichten van Newton werden aangevuld met de relativiteitstheorie van Einstein.
Zie ook: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Toyota_recall_en_Toyota_Productie_Systeem.php
@ Mark: Je hebt volledig gelijk. Helaas wordt het woord LEAN al veel te veel misbruikt. Al in eerdere blogs heb ik aangegeven dat we bij diverse verbeterprocessen de naam LEAN al helemaal weglaten. Daar kiezen we voor een bedrijfsspecifieke invulling.Het gaat er om dat je de verbeteringen simultaan en praktisch in zet. Het management moet de projecten faciliteren. De medewerkers dienen invulling te geven door met kleine succesjes het waar te maken. Het management moet daar dan weer bij betrokken worden. Laat ze minimaal de medewerkers eens complimeteren. Vier uw successen.
@ Raymond: Weet helaas bijna het zelfde te vertellen. Misschien is het zinvol dat de medici samen op wintersport gaan en daar eerst eens wat ervaring opdoen. Dat zal gemakkelijker zijn als het binnenhalen bij Lean bedrijven.
@ Gert: Goed om te merken dat er in de bouw nu langzamerhand invulling gegeven wordt aan de verbeterprocessen. Sprak net een directeur van een installatiebedrijf. Hij vertelde me dat de Rabobank hun leveranciers uit de bouw verplicht naar een cursus sturen, om zodoende de waardeketen met elkaar te verbeteren en de doorlooptijd sterk te verkorten. Zo zijn ze verplicht op de bouw zelf een Value Stream Map te maken met elkaar, teneinde niet alleen maar achter elkaar aan te gaan werken, maar naast elkaar het werk op te pakken. Welke opdrachtgever volgt? Of gaan de bouwers nu zelf eens het initiatief nemen??
Ik denk dat de belangrijkste reden voor het "falen" van Lean is dat managers tegenwoodig alle veranderingen onder het kopje Lean probeert samen te vatten. Dit terwijl deze veranderingen in veel gevallen niks met Lean te maken hebben en soms zelfs volledig tegenstrijdig zijn met de Lean filosofie. Een echte Lean cultuur is niet alleen het stickeren van een vloer, maar begint bij management commitment voor kwaliteit en respect voor je personeel en klant.
Beste Hessel,
Helaas recent aan den lijve moeten ondervinden hoe Lean de nederlandse zorg in elkaar zit. Tijdens het skieen een klein bedrijfsongeval. 's avonds naar de lokale huisarts die na twee rontgenfoto's vaststelt dat er een botje gebroken was. Spalk gezet en 8 dagen ter controle bij hem terug.
Daarna in Nederland eerst naar de huisarts (wachttijd spreekuur 2 uur) en 3 minuten weer buiten met een verwijsbrief voor rontgenafdeling en specialist.
Afspraak gemaakt en kon na 5 dagen terecht. Na 1 uur wachten twee foto's genomen en daarna 2 uur gewacht op de de specialist. Na wat bewegingsoefeningen de conclusie: geneest goed over twee weken graag terug, maak maar een nieuwe afspraak!
Al met al kostte me het in Oostenrijk ca 15 minuten en in Nederland ruim een halve dag. Volgens mij is er nog voldoende te leren over Lean in de Nederlandse zorg.
Hessel,
ik ben het met je eens. Ik hoorde toevallig een superverhaal van een schilder, die als onderaannemer een renovatieproject doet. Samen met alle partijen, inclusief de klant, volgens LEAN-principes projectplanning opgesteld. Gevolg: doorlooptijd werd gereduceerd van 10(!) werkdagen naar 2 werkdagen. Als de Bouw het al kan, kan de medische wereld het zeker ! Trouwens leuk om te merken dat de bouw logistieke principes gaat hanteren en daar veel mee wint (en de uiteindelijke klant/bewonders ook)
@ Frank. Natuurlijk is het goed om de organisatie zo eenvoudig mogelijk op te zetten. Mij lijkt het goed dat toekomstige managers bij ziekenhuizen eerst een verplichte stage in het bedrijfsleven moeten lopen. Zij moeten uit het kringetje komen waarin ze steeds maar weer rond draaien. Help de artsen met het afzetten van hun oogkleppen.
Volgens mij is er maar 1 manier:
-Prive klinieken, met artsen en managers aan het roer die bewijzen hoe het wel kan.
De zorgverzekeraars en de patienten doen dan de rest....
@ Erik: Dank voor je reactie. Het is mijn bedoeling om de personen uit die wereld inzicht te geven hoe het wel kan: positief blijven denken en doen. Natuurlijk heb ik er begrip voor dat mensen niet direct te vergelijken zijn materiaal. Maar dat is toch juist de kern in een goed Lean verbeterproces: de mens centraal zetten. Natuurlijk heb ik de heer Karim een persoonlijke uitnodiging gestuurd om eens bij een Lean bedrijf te kijken, maar nog geen reactie ontvangen.
Beste Hessel,
Zoals u al stelt, leven deze personen in een andere wereld waar kostprijs nog altijd gelijk staat 100% declaren, en waar repeteren en ageren boven innoveren staat.
De beste man heeft in theorie gelijk, lean is voortgekomen uit het gebrek aan materialen en computerkracht. In de huidige praktijk is er op dit moment geen enkel ziekenhuis in NL dat ik ken met een goed werkend voorraadsysteem c.q. patient planningssyteem.
Ik stel voor dat de beste man u, en vele onderons, het tegendeel gaat bewijzen door ervoor te zorgen dat het Electronisch Patienten Dossier nu eindelijk eens goed gaat werken. Vandaaruit de volgende stap om Lean en Six Sigma overbodig te maken!
Maar goed, als plastisch chirurg zal de man wel gespecialiseerd zijn in oppervlakkig zaken :)
