Dit is een bijlage bij het expertartikel "Het belang van value chain management".

De bliksemcarrière van de student Mike Dell, die ooit op zijn studentenkamer het gelijknamige computerbedrijf begon, bleef zo lang zo indrukwekkend. Toen student Mike Dell in 1988 begon, was een pc een standaardproduct met een standaard processor en andere standaardonderdelen. De kamer was te klein om pc’s te gaan produceren, maar niet om onderdelen te bestellen en de pc te assembleren. Dit concept werkte hij verder uit in zijn beroemd geworden Direct Model, waarbij de pc uit standaardonderdelen, op klantorder werd geassembleerd. Binnen 13 jaar werd Dell de grootste pc leverancier ter wereld, en veelvuldig gelauwerd als wereldkampioen supply chain management.

Vervolgens bleef Dell haar SCM verbeteren en groeide Dell nog flink door. Dezer dagen lezen we echter dat de winst gehalveerd is, dat de boeken worden onderzocht door de Amerikaanse beurswaakhond, de klanten ontevreden zijn en de CEO is ontslagen. En Dell is niet meer de grootste leverancier ter wereld sinds het eerste kwartaal van 2007.

SCM

Wellicht niet geheel vrijwillig, maar uit noodzaak, assembleerde Dell computers uit onderdelen, in plaats van de onderdelen en de computers te produceren. Dit stelde hem vervolgens in staat om de computers op klantspecificatie te gaan assembleren. Sterker nog, Dell kon zelfs de onderdelen op klantorder, en dus na bekend worden van de order, bestellen. Zo introduceerde Dell een compleet nieuwe werkwijze in een industrie die werd gedomineerd door electronicareuzen die in massaproductie pc’s produceerden. Dell had bovendien de mogelijkheid om in te spelen op de specifieke behoefte van de eindklant, en wilde daar dan ook rechtstreeks contact mee hebben.

Voor Dell hielden de bedrijfsprocessen niet op bij de poort waar de vrachtwagen met pc’s het terrein verlaten. Zijn manier van zaken doen met de eindklant zelf, is door Dell zelf betiteld als het Direct Model. Dit Direct Model was bij uitstek geschikt voor verkooptechnieken op basis van innovatieve ICT en logistiek: Pc’s worden besteld via een call centre of via internet, en door Fedex of een andere express service provider bij de eindklant bezorgd.

Omdat in dit Direct Model alle primaire processen worden gestuurd vanuit de klantorder, had Dell van nature aandacht voor de keten als geheel. Voor Dell werd en bleef SCM een belangrijk onderdeel van het business model, en het succes van Dell is dan ook grotendeels gebaseerd op bewonderenswaardige prestaties in SCM.

De traditionele logistiek, waar concurrenten zich het hoofd over moesten breken, speelde voor Dell slechts in zoverre een rol dat een intensieve lange termijn relatie werd aangegaan met een logistieke dienstverlener, die in staat was de diensten te leveren die nodig waren voor Dell’s manier van werken..

Dell: concurrentievoordeel en waardecreatie door SCM

Als de principes van het Direct Model nu al heel gewoon lijken, dan is het dat omdat het tot ver buiten de pc-industrie uitgebreid is gekopieerd. In verhouding tot klassieke pc leveranciers als HP en Compaq was Dell’s Direct Model destijds niet minder dan een revolutie. Het Direct Model slaat bijvoorbeeld de distributeur en de retail volledig over. Dit betekent dat de supply chain lead time korter is en de inventory turn over van de keten als geheel hoger. (het deel van het proces dat zich werkelijk in de assemblage plants van Dell afspeelt is tegenwoordig een kwestie van enkele uren). De pc bevat daardoor ook verhoudingsgewijs nieuwere onderdelen, en Dell levert daardoor een beter product dan de concurrentie. Dell en haar supply chain ontlopen bovendien de kosten van de lagere inventory turn over. Bovendien kan Dell de marge die normaal gesproken bij de distributeur en retailer blijft hangen zelf in haar zak steken.

Met deze prestaties versloeg Dell haar concurrenten en werd in 2001 wereld marktleider. De nummers twee en drie, Compaq en HP kwamen in zwaar weer. Uiteindelijk leidde dit er toe dat het prestigieuze HP met grote tegenzin fuseerde met Compaq. De nieuwe combinatie name het marktleiderschap kortstondig over, maar werd al snel weer voorbij gestreefd door Dell. Het Direct Model draaide op volle toeren!

Pas in de loop van 2005 zouden ook negatieve berichten binnen komen, vooral met betrekking tot Dell’s magere serviceprestaties.