Eli Goldratt, auteur van de bestseller Het Doel, wilde in 1998 Baan redden. Helaas ontbrak het aan tijd. Nu werkt hij met SAP en IBM samen om alle partijen in de ERP-industrie weer een duidelijk doel voor ogen te geven. Een openhartig interview.
Eli Goldratt. Eigenlijk de enige echte logistieke goeroe die ik zo kan opnoemen. Mensen die echt geïnteresseerd zijn in (productie)logistiek kennen hem als auteur van de bedrijfsroman Het Doel uit 1984, waarvan maandelijks wereldwijd nog steeds 20.000 exemplaren worden verkocht.
Ik had hem al een keer kort gesproken na afloop van een gastcollege aan de Erasmus Universiteit van Rotterdam in 1998. Hij was toen druk bezig zijn toehoorders het desastreuze effect van lokale efficiency in de productie uit te leggen. ‘Een goede prestatie van het hele bedrijf is geen optelsom van de efficiency van de afzonderlijke afdelingen!’ Voor de kenners van Het Doel bekende kost, maar helaas in het bedrijfsleven nog steeds niet geaccepteerd.
Nu, op zaterdag 17 februari 2001, krijg ik de kans hem uitgebreid te interviewen. Of ik Goldratt - hij woont in Israël - wil spreken in z’n pied-à-terre in Roelofarendsveen. Maar natuurlijk. Concrete aanleiding voor mij en voor hem is zijn recente bedrijfsroman Necessary but not sufficient over de perikelen in de ERP-industrie tussen begin ’98 en mei ’99. Op weg naar het interview gaan mijn gedachten vluchtig langs de behandelde dilemma’s in het boek.
Hoofdpersoon van het boek is Scott Duncan, CEO van de ERP-leverancier BGSoft. Zijn beursgenoteerde bedrijf moet elk kwartaal weer de forecast van tientallen procenten groei laten zien. Maar BGSoft haalt voornamelijk omzet bij grotere bedrijven, waarvan er niet oneindig veel zijn om eindeloos door te groeien. Om in dit verzadigd rakende ERP-topsegment te blijven groeien, moet het bedrijf het middensegment gaan bedienen. Maar voor deze middelgrote bedrijven zijn de verkoopinspanningen gelijk en bovendien de voordelen van Enterprise Resource Planning relatief beperkt in vergelijking met de grote multinationals. Daarnaast realiseert Scott zich dat het steeds maar uitdijende ERP-pakket van BGSoft te complex is geworden.
In november 1998 ziet Scott dat één van hun concurrenten financieel een negatieve groei laat zien en zeshonderd mensen moet ontslaan. De vraag is of de gehele ERP-industrie tot een commerciële stilstand komt, of dat er voor BGSoft een uitweg is. De uiteindelijke oplossing voor BGSoft is selling value. Klinkt simpel. Maar de uitwerking is onconventioneel: de klanten van BGSoft betalen pas als de vooraf berekende besparingen zijn behaald.
Ik ben benieuwd of Goldratt mij kan overtuigen of dit boek nu feit of fictie is of wordt. Met een pijp in de hand en met de rustgevende muziek van Classic FM op de achtergrond ontvangt hij mij in zijn huiselijke omgeving. Nadat hij zich ervan heeft vergewist dat ik al zijn boeken heb gelezen - ‘Je bent dus een van de weinigen die Het Hooibergsyndroom hebben uitgelezen’ - en hij mijn academische studieachtergrond kent, kan het interview beginnen.
In hoeverre is de beschrijving van de ERP-industrie in het boek Necessary but not sufficient realiteit, en vanaf welk punt is het fictie?
‘De eerste helft van het boek is realiteit. Alles in het boek tot december ’98. Als je The Wall Street Journal van december ’98 openslaat, dan zie je de crash [oftewel de nulgroei van de ERP-industrie, ML]. Ook een Nederlandse leverancier was hierin betrokken. Ik refereer niet specifiek aan Baan Company, omdat alle leveranciers hier last van hadden. Zoveel mensen geven de gebroeders Baan de schuld dat zij hun bedrijf niet weer op het juiste pad kregen. Dat is een absoluut verkeerde gedachte. Ze deden alles goed, zoals alle topmannen in die industrie. Het was een vloek dat zij als één van de eerste twee bedrijven werden getroffen. Het kon net zo goed een ander bedrijf zijn. Natuurlijk, de eerste die wordt geraakt krijgt een slechte naam. Als je goed oplet zie je dat iedereen in de ERP-industrie werd getroffen. De oorzaken staan in het boek uitgelegd. Het waren juist de gebroeders Baan die als eerste zagen aankomen - lang voordat ze werden getroffen - dat ze afstevenden op een stenen muur. Het antwoord hierop te vinden is echter iets moeilijker dan het probleem te identificeren.’
Goldratt laat tijdens het gesprek sommige zaken bewust onuitgesproken. Hij suggereert dat vooral de financiële wereld Baan Company zag als de eerste van de rij vallende dominostenen, terwijl het volgens hem meer een kwestie was dat alle ERP-leveranciers in dezelfde voortdenderende trein zaten die eind ’98 abrupt tot stilstand kwam tegen een ‘stenen muur’.
Hij blijft dan ook melodramatisch spreken over ‘de crash’, alsof destijds de ERP-wereld verging. Maar hij windt zich er nu nog steeds over op dat de gebroeders Baan destijds in zijn ogen geheel onterecht zoveel negatieve publiciteit kregen.
Maar waarom deden de gebroeders Baan er niks aan?
‘Daarvoor was niet genoeg tijd. Zij hebben het geprobeerd.’
Hoe weet u dat de gebroeders Baan het hebben geprobeerd?
‘Omdat ik er deel van uitmaakte. De crash gebeurde een week voordat zij een contract zouden tekenen om datgene te implementeren wat in het boek staat beschreven.
In februari 1998 kwam Paul Baan naar mij in Israël. We ontmoetten elkaar. We kennen elkaar al een lange tijd. Iedereen [in de ERP-industrie, ML] kent elkaar. We zijn namelijk allemaal rond dezelfde tijd begonnen, zo eind jaren zeventig, begin jaren tachtig. Ik had toen mijn eigen bedrijf met mijn broer. In de beginjaren tachtig was mijn bedrijf groter dan SAP en Baan bij elkaar geloof ik. In 1984 schreef ik The Goal en begreep dat de crash zou komen. Daarom ben ik uit de softwarewereld gestapt om daarvoor een oplossing te vinden. Dat heeft me dus vijftien jaar gekost.
Paul kwam dus naar mij toe en vroeg me om naar zijn bedrijf te kijken. Want toen, begin ’98, leek alles nog rooskleurig voor Baan, maar hij zag geen duidelijk beeld van de toekomst. Hij had al een enorme [financiële, ML] bijdrage geleverd in de organisatie om Theory Of Constraints onder scholen te verspreiden. Ik kom hem toen niet meer weigeren een analyse te doen van zijn bedrijf en wat Baan zou moeten doen.
Ik heb toen aan een collega die ik vertrouw gevraagd om naar Baan te gaan en daar ongeveer een dozijn sleutelfiguren te interviewen. Toen deed ik de analyse. Dat duurde ongeveer drie dagen.
Het resultaat van de analyse was zo schokkend dat ik Paul meteen heb gebeld en zei Jan mee te nemen. Dat was ongeveer in april of mei van 1998. Alles ging toen prima. Maar mijn analyse toonde aan dat de ERP-industrie als een sneltrein direct op een muur [van commerciële stilstand, ML] afging. Het was beangstigend. Ik had nog nooit zoiets gezien. De richting van de oplossing was niet bepaald conventioneel, zoals je kunt zien. Heel gewaagd. ‘Het is volkomen logisch. Laten we het proberen’, zeiden Paul en Jan Baan.
De volgende stap was om intern consensus te krijgen. Het maakt namelijk niet uit of je een groot bedrijf hebt. Je kan niet bewegen als je mensen niet geheel achter je staan, beursgenoteerd of niet. Je kan het topmanagement niet dwingen iets te doen waar het niet in gelooft. In juli of augustus kwamen daarom alle topmensen van Baan, dertig à veertig, naar kasteel Vanenburg in Putten. Ik liet hun mijn hele analyse zien en we hadden consensus. Let’s do it. Full support.
Het enige probleem was of er nog genoeg tijd was om deze oplossing te implementeren. Mijn mening en die van hen [de gebroeders Baan - ML] was dat het ervan afhing welk bedrijf als eerste zou instorten. Elk bedrijf dat instort geeft twee of drie maanden respijt aan de concurrenten. Als Baan als eerste zou crashen, zouden we niet genoeg tijd hebben. Wanneer Baan de derde of de vierde zou zijn, dan zou het bedrijf niet crashen omdat er dan genoeg tijd zou zijn.’
Maar welke rol zou u spelen in het oplossen van dit probleem van Baan?
‘Het grootste gedeelte wat ontbrak was kennis over TOC. Je hebt daarvoor TOC-experts nodig. Het was overduidelijk dat deze kennis niet intern kon worden opgebouwd. Het zou een compleet nieuwe tak zijn als service naar de klanten. De aanpassing van de software zou niet het probleem vormen. Maar wie zou op zo’n grote schaal de TOC-opleidingen verzorgen. En wie zou het marketingmateriaal maken om het concept te verkopen aan de klanten. Dat is geen trivialiteit.
Een week voordat we het contract zouden tekenen om alles in gang te zetten, vond de crash [in de ERP-industrie - ML] plaats. En Baan was de eerste. De gebroeders Baan waren de meest visionaire topmanagers van de gehele industrie. Natuurlijk, toen de crash eenmaal was gestart, was er geen tijd om het goed te doen. Heb je ooit met een bedrijf gepraat dat in elkaar stort? Paniek neemt het over. Nu heb je genoeg tijd om het goed te doen. Niet om slechts één bedrijf te redden, maar de gehele ERP-industrie.’
In uw boek zegt u dat technologie alleen dan besparingen oplevert als het bestaande beperkingen wegneemt. Hoe moet ik dat zien met betrekking tot ERP?
‘Deze beperkingen bestonden voordat de technologie er was. Het bedrijfsleven heeft manieren gecreëerd om deze te omzeilen. Dit noem ik de ongeschreven regels. Wat gebeurt er als je technologie implementeert, maar deze regels niet verandert? Dan krijg je slechts beperkt de voordelen. Dat is precies wat er is gebeurd met ERP. Deze regels zijn namelijk ingebed in de ERP-technologie zelf. Elk ERP-pakket berekent bijvoorbeeld lokale efficiency. En deze regel is niet langer noodzakelijk. Daarom krijg je uit ERP slechts beperkte voordelen.
De ERP-leveranciers zeggen dat zij alleen de technologie leveren. Het is niet onze verantwoordelijkheid om de regels bij de klant te veranderen. Dat moet de klant doen. De leveranciers zeggen ‘Waarom geven jullie ons de schuld dat we geen waarde toevoegen bij de klant? Wij zijn de technologieleveranciers.’
Mijn suggestie voor een oplossing is dat als softwareleveranciers waarde willen toevoegen, zij hun verantwoordelijkheid moeten vergroten. Zij moeten ervoor zorgen dan klanten de regels veranderen, anders zullen ze geen waarde toevoegen. Dat is geen keuze. Maar dat is moeilijk voor technologieleveranciers om te zeggen wat de klant moet doen, wat eigenlijk buiten de technologie valt. Dat verwacht de klant niet.’
Verwachten de meeste klanten dat de implementatiepartner de regels bij bedrijven verandert?
‘Nee, zij verwachten dat de implementatiepartner de software implementeert. En niet het uitroeien van traditionele accounting van kosten! Begrijp je de magnitude hiervan?
We probeerden - now the damage has happened already - niet langer één bedrijf te redden voor de komende zes maanden, maar de hele ERP-industrie. Want laten we wel wezen, we hebben deze IT-systemen gewoon nodig.
Dus het eerste wat er viel te doen was het idee uit te leggen. En dat doe je niet in vijf minuten. Ik heb inmiddels geleerd wat de beste manier is om dit wel te doen.’
Door een roman hierover te schrijven?
‘Precies. Niet Het Hooibergsyndroom, maar een roman. Het verkaart het hele idee en de richting. Om mensen in beweging te brengen moet je logica gebruiken. De beste manier daarvoor is de benadering van Socrates: zorg ervoor dat iemand zelf logica ontwikkelt in plaats van meteen de antwoorden te geven.’
Voor het eerst heeft u gezamenlijk een roman geschreven. Wat is de rol van Eli Schragenheim en Carol Ptak, de coauteurs van Necessary but not sufficient?
‘Veronderstel dat een softwareleverancier zal luisteren naar mijn idee. ‘Goed we willen het.’ De volgende stap zal dan zijn het vertellen welke veranderingen in de ERP-software noodzakelijk zijn. Eli Schragenheim zal dat doen. Als coauteur zal hij worden geaccepteerd, bijvoorbeeld door SAP. Ik had hem dus nodig, niet voor het boek maar voor daarna om de specificaties te geven aan de softwareleveranciers.
Carol Ptak werkt bij IBM als één van de belangrijke directeuren. Denk je dat we de hele ERP-industrie kunnen redden als IBM er niet achter staat? Misschien, maar het zou heel moeilijk worden. IBM is ook geïnteresseerd om meer waarde bij de klant te brengen.
Toen het boek uitkwam hebben we ERP-leveranciers en implementatiepartners gevraagd of zij in die richting wilden gaan. Ze hebben namelijk veel obstakels.’
U heeft vaak gezegd dat maar weinig bedrijven uw gedachtegoed hebben toegepast. Bent u niet bang dat dit idee ook slechts marginaal wordt opgepikt?
‘Ja, daarom onderneem ik actie om dit niet te laten gebeuren. We moeten ons afvragen wat de eigenlijk vraag is. Bijna iedereen die Het Doel heeft gelezen is enthousiast erover. Logisch verstand. Maar alleen één procent heeft het toegepast. Het is de bijbel voor de industriële wereld: iedereen gelooft het, maar weinigen leven ernaar. Het is niet zozeer de weerstand om te veranderen. Anders zou de lezers van Het Doel hebben gezegd dat het boek onjuist was. Het is iets anders. Weet je wat het is? Conformisme. Als iemand een oplossing voor een probleem heeft gevonden, om zich heen kijkt en ziet dat alle anderen het tegenovergesteld denken. Hoeveel mensen zullen zeggen: ‘Het kan me niet schelen wat iedereen denkt, ik voer mijn conclusies uit’, denk je? Precies één procent. Bijna de hele wereld zegt namelijk: ‘There’s no silver bullit.’ Het Doel zegt juist dat er wel wonderen bestaan.
Dus als we willen dat dit idee niet alleen door één procent wordt omarmd, moeten we de consensus veranderen. Daarom is de participatie van IBM en SAP zo belangrijk. Als deze bedrijven zeggen ‘Zo moet je het doen’, dan is het gerechtvaardigd.
Er blijven verschillende obstakels bestaan. Eén procent van de softwarecode moet worden herschreven en dertig à veertig procent zelfs geschrapt. Dat is niet bepaald triviaal, maar een hele verandering voor programmeurs. Zij moeten niet software schrijven om de klant te imponeren, maar alleen resultaten bij de klant bereiken. Maar wat is meer indrukwekkend gelijktijdig zeventig capaciteiten optimaliseren of slechts één?
‘Wat na het boek volgt is een totaal nieuw voorstel naar de markt. Een expert op het gebied van de Theory Of Constraints ondervraagt in acht dagen alle topmanagers van een business unit bij een bedrijf en bepaalt de omvang van de mogelijke besparingen. Dit bedrijf hoeft pas betalen als deze besparingen zijn gerealiseerd. Na deze analyse tekent het bedrijf pas het contract met de softwareleveranciers, de implementatiepartner en de TOC-experts en betaalt jaarlijks één procent van de omzet. De besparing in IT-kosten zijn al meer dan die één procent. Een Maffia-aanbod. Het bedrijf krijgt de meest recente hard- en software en heeft, voordat het ook maar een cent heeft betaald, al meer bespaard dan het de komende drie jaar moet betalen. De IT-leveranciers zullen veel meer verdienen, maar moeten ook het risico nemen; niet alleen de klant.’
Terugrijdend vanuit Roelofarendsveen naar huis - het is nog steeds zaterdag - denk ik aan de naam van de fictieve ERP-leverancier BGSoft uit het recente boek. Baan Goldratt Software! Niet een verwijzing naar Bill Gates. Maar Goldratt is nu definitief uit de softwarewereld, hij blijft meer een filosoof à la zijn Griekse voorbeeld Socrates.
Kaders bij artikel:
GOLDRATT’S COAUTEUR KIJKT NAAR QAD
In een persoonlijke e-mail laat Pamela Lopker, oprichtster en president van ERP-leverancier QAD, weten dat zij Necessary but not sufficient en coauteur Carol Ptak heeft gevraagd te kijken naar het QAD-product eQ. In de white paper getiteld ‘Lean manufacturing and eQ’ stelt Ptak dat de functionaliteit van elektronisch kanban in eQ enorme besparingen kan opleveren bij toepassing in de hele keten.
AANPASSING ERP-SOFTWARE
In Goldratt’s recente boek Necessary but not sufficient vraagt een productiebedrijf aan ERP-leverancier BGSoft om een kleine aanpassing van de software. Het ERP-systeem moet een productieplanning van een capaciteit, bijvoorbeeld de bottleneck, accepteren en via een implosie het effect op de leverdata van alle orders berekenen.
NAUW CONTACT TUSSEN GOLDRATT EN MAPICS
Naast SAP en IBM heeft Goldratt vooral contact met Steve Haley van ERP-leverancier Mapics. In een lang telefoongesprek zegt Haley dat Mapics in april de betaversie gaat testen van de Supply Chain Planner van dochteronderneming Throughput. ‘Nieuw is de functionaliteit van profitable to promise op basis van bottleneck en niet-bottleneck. Het is denkbaar dat productie gratis is op een niet-bottleneck. Pricing hangt dus af van de te produceren productmix.’
