Verschenen in:   Logistiek Magazine Thema Foto / illustratie:   Nee Auteur:   Jaap van Ede Publicatiedatum:   23 juni 2006 Editie:   jaargang 1, nummer 11 Paginanummer:   3

In 1996 introduceerde Andersen Consulting (nu Accenture) de term Fourth Party Logistics (4PL), als antwoord op de toenemende complexiteit en globalisering van de logistieke netwerken. Het idee daarbij is dat een hele toelever- of distributieketen wordt uitbesteed aan één super provider met veel ICT-ondersteuning, maar zonder eigen vervoermiddelen.

De definitie van 4PL is echter onduidelijk gebleken. “4PL is absoluut een vage term”, beaamt Erik Van Dort, specialist logistieke dienstverlening bij CapGemini. “Om van 4PL te spreken moeten in elk geval zulke grote delen van een logistieke keten worden uitbesteed, dat ketenoptimalisatie op een strategisch niveau mogelijk wordt. Is er slechts sprake van tactische optimalisatie, dus op het operationele niveau, dan is het 3PL. Tegen zo”n third party provider zeg je bijvoorbeeld: hier heb je mijn warehouse, kun je tien procent op de operationele kosten besparen. Van een 4PL-aanbieder verwacht je daarentegen dat die ook meedenkt over waar jouw magazijn moet komen.”

Een ander kenmerk van een 4PL-provider is, dat die logistieke processen wereldwijd moet kunnen managen. “Veel 3PL-aanbieders hebben bedrijven overgenomen in het buitenland, maar dat is niet voldoende. Je moet kunnen garanderen dat je service-niveau overal hetzelfde is.”

Aanvankelijk werd het bovendien als een must gezien dat een 4PL-aanbieder asset-free zou zijn, dus zelf geen magazijnen en vrachtwagens zou hebben. Als onafhankelijke partij zou de 4PL-provider zich immers het beste kunnen concentreren op de ketenregie. “De 4PL-aanbieder bemiddelt dan dus bij het sluiten van 3PL-contracten. De operationele zaken worden daarbij uitbesteed aan locale 3PL-aanbieders met de beste kosten/baten verhouding. Vanwege die bemiddelingstaak wordt ook wel gesproken over een Lead Logistics Provider, oftewel een LLP.”

Volgens Van Dort kan een 4PL-contract in deze meest zuiverste vorm worden vergeleken met het uitbesteden van een hele ICT-afdeling. Bij 3PL worden in deze analogie slechts de servers uitbesteed. “Bij 4PL hef je in feite je hele expeditieafdeling op. En dat doe je dan, omdat ketenlogistiek voor jou geen core-business is.”

Kruimels

Op dit moment is het echter nog heel gewoon dat grote verladers zelf contracten sluiten met tientallen logistieke dienstverleners. Van Dort: “Die krijgen dan allemaal kruimels van de logistieke keten, zodat er maar weinig ruimte is voor optimalisatie. Dat verklaart ook waarom het 4PL-concept werd bedacht: besteed je hele logistieke keten uit aan één partij, die daardoor grip krijgt op het geheel.”

Al jaren worden dezelfde twee voorbeelden van 4PL genoemd. “Ten eerste Vector SCM. Dit is een joint-venture van logistiek dienstverlener Menlo en General Motors. Er is sprake van risicodeling, een typisch 4PL-kenmerk. En Vector SCM is asset free, alle logistieke activiteiten worden uitbesteed aan de best biedende 3PL-aanbieders.”

Het tweede bekende 4PL-voorbeeld is KN Lead Logistics. “Ook dit bedrijf, dat is opgezet door zeevracht-expediteur Kühne & Nagel, heeft zelf geen assets. En het heeft reeds verschillende klanten, waaronder telecombedrijf Nortel Networks.”

Angst

Veel meer business cases zijn er echter niet. Van Dort: “Angst voor controleverlies is één van de redenen dat het nog niet zo hard loopt met 4PL. Die angst speelt bij elk groot uitbestedingstraject. En misschien is het uitbesteden van je hele logistieke keten aan één partij gewoon te extreem. Toch zie je wel dat de contracten met de logistieke dienstverleners geleidelijk steeds rijker worden. Het 4PL-model is dus wel degelijk in opmars, zij het in afgeslankte vorm. Je moet dan denken aan een reductie van het aantal partijen waarmee een verlader in zee gaat.”

Zou je dit het 3PL+-model kunnen noemen? “Ja, dat vind ik een goede aanduiding. Ik zie vooral kansen in de hightech industrie, de automotive industrie en in de farmaceutische sector. Minder potentieel zie ik in de retail, waar de toeleverketens relatief simpel zijn.”

Ook Jan van Hasenbroek, managing partner bij IG&H Management Consultants ziet toekomst in het 4PL-gedachtengoed. “Maar inderdaad niet in de oorspronkelijke vorm, waarbij een neutrale partij met software van bijvoorbeeld i2 of Manugistics jouw logistieke keten gaat optimaliseren. Dat soort initiatieven zijn namelijk bijna allemaal al weer verdwenen. Het meest kenmerkend voor die teloorgang vind ik de ontnuchtering na de hype rond supply chain management software. Zo heel bijzonder was de geboden softwarefunctionaliteit kennelijk niet, maar wat nog belangrijker was: de nieuwe 4PL”s zonder assets bleken buitenstaanders, zij kenden de logistieke markt niet. Daardoor konden zij geen betere deals sluiten met de 3PL”s.”

Bovendien bleken bedrijven minder warm bleken te lopen dan gedacht voor het idee van ketenoptimalisatie op strategisch niveau. “De distributiekosten van een bedrijf uit de FMCG-sector bedragen maar een paar procent van de totale uitgaven. Het bedrijfsmanagement vindt daarom de vraag of je snel en op het juiste moment kunt uitleveren, belangrijker dan de kosten. Bovendien zijn ze momenteel meer geïnteresseerd in zaken zoals versnelling van het innovatie-proces, of het verplaatsen van activiteiten naar lage lonen landen.”

Last-but-not-least is het de vraag of het überhaupt wel kán: een logistieke keten door een ander laten optimaliseren. “Ik denk dat dit slechts in beperkte mate mogelijk is. De efficiëntie van een logistieke keten wordt namelijk ook beïnvloed door beslissingen in het betrokken bedrijf. Denk daarbij aan zaken zoals demand planning, de bestelgroottes, en het afstemmen van de marketingactiviteiten op de productie.”

Opgeklopt

“Het reeds genoemde geval van General Motors lijkt wellicht een uitzondering op die regel”, vervolgt Van Hasenbroek. “General Motors heeft echter hun expeditie-afdeling ondergebracht in een joint-venture. Ik zie dat als expeditie op afstand, niet als volledig uitbesteden.”

Van Hasenbroek is het echter wel eens met Van Dort, dat de verladers een beetje richting het 4PL-model opschuiven, door met minder verschillende 3PL-aanbieders in zee te gaan. “Multinationals hebben vaak geen zin om met 15 verschillende aanbieders te onderhandelen. Daarom sluiten ze contracten af met logistieke dienstverleners zoals UPS en Exel. In zo”n contract staat dan, dat die partijen maximaal vijf of ten procent van het vervoer zelf mogen verzorgen. Dat lijkt op 4PL, maar van sophisticated supply chain management, waarbij je bijvoorbeeld het effect van vraag- en bestelpatronen meeneemt of kijkt of naar de allocatie van orders over fabrieken, is geen sprake. Feitelijk gaat het om opgeklopte freight forward contracten. De 4PL-aanbieder combineert daarbij vrachten, en laat die vervolgens vervoeren door de laagst biedende 3PL-partij.”

Kosten wegen zwaar

CapGemini brengt ieder jaar de markt voor logistieke dienstverlening in kaart. Uit hun jongste inventarisatie bleek dat de verladers de kosten voor het eerst zwaarder vinden wegen dan de value added services. Kun je daaruit concluderen dat er geen behoefte is aan 4PL-diensten, want dat is immers value added service ten top? Van Dort: “Uiteindelijk speelt de prijs bij elk contract natuurlijk een beslissende rol. Het kan echter best zijn dat zo”n contract wordt afgesloten op basis van een request for proposal waarin een rijkere taakverdeling staat. Verladers willen dus datgene waar ze om vragen, en geen extra”s.”

Het is een bekende discussie of 4PL niet kostenverhogend is. “Er komt inderdaad een extra partij bij, tussen de verlader en de 3PL”s in. De extra kosten kunnen echter worden terugverdiend, als de logistieke keten daardoor efficiënter wordt aangestuurd. Een 4PL’er zal dat echter wel moeten waarmaken.”

Verladers willen dat hun logistieke dienstverleners strategisch met ze gaan meedenken, en dat ze beschikken over de nieuwste ICT-oplossingen voor zaken zoals visibility, elektronische facturatie en RFID. Aan de andere kant rekenen ze diezelfde dienstverleners echter keihard af op de kosten. “Hierdoor zitten de logistieke dienstverleners in een spagaat. Nieuwe ICT-oplossingen brengen immers kosten met zich mee. Misschien kun je daarom je 4PL-activiteiten maar het beste onderbrengen in een aparte BV.”

Om van 4PL een succes te maken, is het volgens Van Dort hoognodig dat er een soort bonus in de logistieke contracten wordt opgenomen. Die bonus wordt dan uitbetaald als er kostenreductie wordt bereikt.

Kaders bij artikel:

VOS LOGISTICS: “DUIDELIJK ONDERSCHEID TUSSEN 3PL EN 4PL DIENSTVERLENING”

“Omdat wij een duidelijk onderscheid willen tussen onze 3PL en 4PL dienstverlening, hebben we in 2004 voor 4PL een aparte BV opgericht, Vos Logistics Organizing”, aldus Wim Vos, directeur van Vos Logistics. “In die BV werken inmiddels 30 mensen, in een gebouw op het Science Center van de Universiteit van Nijmegen. We werken al drie jaar samen met de Nijmeegse vakgroep logistiek en economie. Daarbij geven wij aan welke concepten de markt nodig heeft, en zij helpen die ontwikkelen.”

Volgens Vos is er geen groot verschil in de ICT-ondersteuning bij 3PL en 4PL. “Een belangrijk onderscheid is wel, dat Vos Logistics Organizing een non-asset organisatie is. Vos Logistics Organizing besteedt maar 10% van de operationele activiteiten uit aan het moederbedrijf. Het primaire doel is bij 4PL namelijk niet het vullen van de eigen magazijnen en trucks, maar het managen van de logistieke keten, in opdracht van de klant. We kunnen bijvoorbeeld zorgen voor vervoer van Italië naar Griekenland, terwijl we daar helemaal geen vrachtwagens hebben”

Eén van de 4PL-klanten is Beiersdorf, bekend van merknamen zoals Nivea, 8x4 en Hansaplast. Vos Logistics Organizing verzorgt voor hen het vervoer van zes fabrieken naar twaalf Europese distributiecentra, inclusief de monitoring en de rapportage.

Een andere 4PL-klant is Dow Chemical. “Voor hen verzorgen we de distributie van halffabrikaten voor kunststoffen. Eén van onze taken is om daarbij het meest geschikte vervoer te kiezen, per schip, over het spoor of per vrachtwagen, en om die vervoersmodaliteiten op elkaar aan te laten sluiten. Voor de contacten met de vervoerders gebruiken we daarbij Axway. Dat is een connectivity tool, waarmee je elektronische berichten tussen verschillende partijen kunt uitwisselen en vertalen.”

Een andere taak van Vos Logistics Organizing is Vendor Managed Inventory. “Via sensoren monitoren we bij de afnemers van Dow Chemical de voorraadniveaus van de halffabrikaten. Op die manier signaleren we tijdig, als een vooraad- niveau onder een afgesproken grenswaarde dreigt te dalen. Vervolgens kijken we dan, hoeveel halffabrikaten er nog in de logistieke pijplijn zitten. Indien nodig vragen wij Dow om de productie op te voeren. En we zorgen daarna natuurlijk weer voor het transport naar de betreffende klant.”

Auteur: Dr Ir Jaap van Ede, JVE Communicatie (www.jvec.nl)

Meer informatie vindt u ook op www.procesverbeteren.nl