Logistiek dienstverleners en verladers hebben over het algemeen een klassieke relatie die draait om prijsniveau en issues rondom achterblijvende prestaties. Uit onderzoek van IG&H Consulting & Interim blijkt dat beide partijen vaak niet op dezelfde golflengte zitten. Reinier Foppen en Tjarko Bouman leggen uit...
Logistiek dienstverleners denken dat de sleutel tot het behouden van klanten ligt in een aantrekkelijk prijsniveau, terwijl verladers juist zeggen op zoek te zijn naar goede service. Vraag is nu: hoe kunnen de logistiek dienstverleners zich onttrekken aan de focus op kosten en operationele zaken en echt in de behoefte van de verladers gaan voorzien?
IG&H heeft een kwalitatieve studie uitgevoerd onder verladers om te achterhalen wat zij nu echt belangrijk vinden en welke veranderingen nodig zijn om de negatieve spiraal te kunnen doorbreken. Opvallend is, dat na jaren van ontwikkeling van de supply chain, logistiek dienstverleners hun operaties vaak nog niet 100% op orde hebben en daardoor niet altijd het gewenste serviceniveau halen.
Barrières bij het leveren van toegevoegde waarde
Uit IG&H onderzoek blijkt dat de behoeften van verladers weer te geven zijn in een piramidevorm waarbij verschillende niveaus elk op elkaar steunen. Dit betekent concreet dat de relatie tussen een verlader en logistiek dienstverlener niet door kan groeien naar een hoger niveau als de prestatiecriteria van het huidige niveau niet gehaald zijn.
Figuur 1: Pyramid of benefits of Logistic Service Providers (LSP)
Basis serviceniveau
Meest opvallende uitkomst van het IG&H onderzoek is dat veel verladers ontevreden zijn over het basis serviceniveau van hun logistiek dienstverlener. Er zijn diverse voorbeelden te vinden van onnodige missers, zoals het versturen van dubbele facturen, incompleet of onjuist uitleveren van orders, geen inzicht in voorraden en het niet kunnen anticiperen op pieken en dalen in de vraag. Veel van deze mankementen zijn niet alleen zichtbaar voor de verlader, maar ook voor de klant van de verlader. De logistiek dienstverlener fungeert als visitekaartje richting de klant en onvoldoende performance reflecteert dan ook meteen op de verlader. De relatie wordt niet bevorderd door het matige contact tussen veel verladers en hun dienstverlener. Vaste aanspreekpunten voor de verlader in de organisatie van de logistiek dienstverlener ontbreken vaak of connecties zijn fragiel door grote afhankelijkheid van één of twee personen. Al deze factoren bij elkaar dragen bij aan de ontevredenheid onder verladers over haar logistiek dienstverlener.
Lange termijn focus
Als gevolg van het beneden peil zijnde serviceniveau, zijn logistiek dienstverleners vaak bezig met brandjes blussen. Het moeten rechtzetten van fouten zorgt voor een continue focus op de dagelijkse problematiek. Hierdoor ontbreekt de tijd vaak om te kijken naar de lange termijn. Evaluatie van de onderliggende structurele problemen ontbreekt, waardoor structurele verbeteringen niet worden doorgevoerd.
Proactief management
Door de korte termijn focus, die de dynamiek tussen verlader en dienstverlener domineert, is het lastig de relatie naar een hoger niveau te tillen. Veel verladers geven dan ook aan dat de proactiviteit vanuit de dienstverlener ontbreekt. Er wordt weinig initiatief genomen om samen naar de operatie te kijken, om service op korte en lange termijn te verbeteren. Als deze actie al ondernomen wordt, komt het initiatief van de kant van de verlader en niet de logistiek dienstverlener. Opvallend hierbij is dat ook het gainsharing mechanisme geen positieve bijdrage levert. Verladers die een dergelijke afspraak hebben met hun dienstverlener ervaren hetzelfde gebrek aan proactiviteit als hun collega's die niet aan gainsharing doen.
Samenvattend kunnen de huidige problemen herleid worden naar de volgende aandachtspunten.
1. Breng je basis op orde, dus focus op kwaliteit, reduceer complexiteit en doe wat je belooft
2. Wees pro-actief, signaleer verbeterpunten en maak continue verbetering tot onderdeel DNA
3. Creëer inzicht en transparantie in winstgevendheid van operaties en klanten en acteer hierop
4. Investeer in de relatie op alle niveaus, vertrouwen winnen vergt investering
5. Verplaats je in de klant van je klant, dit alleen stelt je in staat echte waarde te creëren
Oplossingen voor structurele prestatieverbetering
De relatie tussen logistiek dienstverlener en verlader hoeft niet alleen maar kommer en kwel te zijn. Sterker nog, het is goed mogelijk om de negatieve spiraal te doorbreken. Belangrijk is om eerst een sterke basis te creëren en vervolgens proactief deze verbetering door te zetten.
Operational fitness
Een Operational fitness programma kan een positieve bijdrage leveren en helpen de basis op orde te krijgen. Operational fitness gaat over het toetsen van de totale dienstverlening aan de waardeketen en het selecteren van de juiste tools om verbetering te bewerkstelligen. Belangrijk hierbij is dat het einddoel duidelijk is. Immers een voorspelbare, efficiënte en volledig gestroomlijnde keten stelt andere eisen aan beide partijen dan een flexibele keten gericht op maximale responsiviteit. Een Operational fitness programma toetst de waardeketen aan de hand van vijf elementen: Project, Product, Operations, Sales & After Sales en Support.
Figuur 2: Operational fitness framework
Continue verbetering
Op dit moment een fitte operatie hebben is natuurlijk geen garantie dat dezelfde operatie over een jaar net zo fit is. De markt verandert, de klant verandert, de dienstverlener verandert, dus de oplossingen van vandaag kunnen morgen onvoldoende zijn. Belangrijk is dan ook dat na het op orde stellen van de basiselementen er aandacht blijft voor het serviceniveau. Hierin zijn twee aspecten van belang: ten eerste moet de status-quo geëvalueerd worden om te weten te komen of de performance op dit moment voldoet en waar verbeterpunten liggen. Ten tweede moet ook naar de lange termijn gekeken worden, zodat de noodzaak voor wijzigingen in dienstverlening tijdig geconstateerd kan worden.
Proactief relatiemanagement
De introductie van relatiemanagement is een grote stap die gezet kan worden richting het behouden en/of versterken van een goede band met de verlader. De relatiemanager is iemand die kan schakelen tussen de commerciële kant van de relatie en de operationele kant. Activiteiten die binnen relatiemanagement kunnen plaatsvinden zijn bijvoorbeeld:
- Het opstellen van een Service Level Agreement
- Een reguliere evaluatie van de geleverde performance
- Het initiëren en (project)managen van verbeteringen op basis van performance analyses
De top van de piramide bereikt: het leveren van toegevoegde waarde
Een fitte operatie, aandacht voor continue verbetering en proactief relatiemanagement maken het mogelijk de negatieve prestatiecurve te doorbreken en de relatie tussen verlader en logistiek dienstverlener een positieve draai te geven. De verlader is blij: eindelijk toegevoegde waarde!
Een sceptische logistiek dienstverlener zal zich misschien nog afvragen: what's in it for me? Bovenstaande oplossingen kosten tijd en moeite en dus geld. Gevolg is echter wel dat een goed serviceniveau uiteindelijk zichzelf terugbetaalt. Het samen werken aan oplossingen zal kostenreducties met zich meebrengen voor zowel verlader als logistiek dienstverlener. Voor de dienstverlener kan dit bovendien leiden tot nieuwe commerciële kansen en extra omzet. Als laatste en belangrijkste: een tevreden klant is een klant die blijft. Anders gezegd, iedereen wint.