In S&OP-trajecten gaat het al snel over overlegstructuren, eenduidige prestatie-indicatoren en ondersteunende IT-tools. Natuurlijk zijn dit noodzakelijke voorwaarden voor een succesvolle implementatie van S&OP. Als een implementatie mislukt, liggen daar vaak heel andere oorzaken aan ten grondslag. Dat wordt duidelijk wanneer we S&OP beschouwen als een sociaal proces.
‘Technisch gezien hebben we voor vrijwel elk vraagstuk een oplossing, ware het niet dat die oplossing uiteindelijk moet worden uitgevoerd door mensen'. Dit zei een hoogleraar in gesprek met één van mijn collega's.
Deze uitspraak had heel goed van toepassing kunnen zijn op Sales & Operations Planning (S&OP). Over dit proces wordt in de vakbladen heel veel geschreven, maar bijna altijd gaat het over de wijze waarop processen moeten worden ingericht en waarop IT-systemen voor ondersteuning kunnen zorgen. Het menselijk aspect blijft vaak onderbelicht, en dat is ook in werkelijkheid het geval. Bedrijven weten in theorie misschien wel dat S&OP voor een groot deel mensenwerk is, maar die wetenschap brengen ze maar zelden in de praktijk. Dat wordt vaak duidelijk op het moment dat deze bedrijven een beroep doen op ervaren interim managers om een vastgelopen S&OP-traject vlot te trekken.
Gemeenschappelijk doel
S&OP is hoge mate een sociaal proces. In volwassen vorm gaat het bij S&OP om een multidisciplinaire aanpak waarin afspraken tussen alle relevante disciplines zijn gemaakt. Vanuit sociologisch perspectief bezien, betekent dit dat mensen vanuit verschillende disciplines toewerken naar een gemeenschappelijk doel.
In de wetenschappelijke literatuur is daarover al veel geschreven, blijkt uit een literatuurstudie van Jelle Voets van Tilburg University en Matthijs Breuers van Hanzehogeschool Groningen in opdracht van BLMC Business Consultancy, onderdeel van BLMC.
In de eerste plaats speelt het S&OP-proces zich af in een krachtenveld waarin belangen elkaar versterken of juist tegenstrijdig zijn. Denk aan de klassieke tegenstelling tussen sales en operations. Sales stelt servicegraad en flexibiliteit voorop, operations streeft juist naar efficiëntie.
Een andere factor van belang is de positie die wordt toegekend aan de verschillende disciplines die bij het S&OP-proces zijn betrokken. Als de board logistiek erkent als een volwassen en volwaardige gesprekspartner, maakt dat een goede samenwerking tussen de disciplines gemakkelijker dan wanneer logistiek wordt gezien als sluitpost van de begroting.
Tot slot speelt ook de bedrijfscultuur een rol. In hoeverre worden managers in staat gesteld om zelfstandig te opereren, lastige vragen te stellen en zich kritisch op te stellen? Is er een omgeving waarin ze besluiten durven te nemen? En heeft de organisatie verandercapaciteit? Gartner stelt dat 60 procent van een S&OP-implementatie louter change management is.
Functioneel sturing geven
Zoals gezegd zijn de deelnemers aan het S&OP-proces afkomstig uit verschillende disciplines, soms ook nog met verschillende werk- en denkniveaus. Deze mensen dienen boven zichzelf en de afdeling uit te stijgen om een besluit te nemen dat niet direct overeenstemt met het eigen belang of het afdelingsbelang. Het is niet eenvoudig om een multidisciplinair team zover te brengen.
Een belangrijke rol is weggelegd voor de leider van het S&OP-proces. Gartner beschrijft in zijn maturity-model vier fasen van S&OP, achtereenvolgens reacting, anticipating, collaborating en orchestrating. Bedrijven bereiken pas de status van volwassenheid als ze het proces weten te orkestreren. De dirigent van het orkest is typisch een karwei voor de supply chain manager. Als geen ander kent de supply chain manager immers de noodzaak om in de logistieke keten verschillende belangen van verschillende stakeholders op elkaar af te stemmen.
Zelfs voor een supply chain manager is het leiden van een S&OP-proces niet eenvoudig. De supply chain manager staat in hiërarchie immers niet in alle gevallen boven de andere teamleden zoals de sales en marketing manager. Hij kan vaak alleen functioneel sturing geven, en zal daarvoor over de juiste competenties moeten beschikken. In een onderzoek rondom de verkiezing van Supply Chain Professional 2010 worden niet voor niets zaken als tact en political skills als belangrijkste competenties genoemd.
Naast de juiste competenties is commitment noodzakelijk. Commitment van de board, dat duidelijk de noodzaak van S&OP moet aangeven en het gemeenschappelijk doel moet benoemen. Het feit dat de supply chain manager in dit kader direct rapporteert aan de board, is een krachtig signaal richting de andere deelnemers aan het S&OP-proces.
Juiste context
Het mag duidelijk zijn dat voor een succesvolle S&OP-implementatie allereerst de juiste context moet worden geschapen. Dat betekent allereerst dat de board zich moet uitspreken en commitment moet tonen. Pas dan kan een S&OP-project succesvol worden opgestart. Daarnaast is het belangrijk dat de verschillende disciplines als volwaardige gesprekspartners worden erkend en dat openheid heerst met ruimte voor een kritische opstelling. Ook daar ligt een verantwoordelijkheid voor de board.
Tot slot is het zaak om de juiste mensen te selecteren. Allereerst de leider van het S&OP-proces, veelal de supply chain manager, die over de juiste competenties dient te beschikken. Ook de selectie van de andere teamleden is van groot belang. Zij moeten in staat zijn om de belangen van henzelf en van hun eigen afdeling te kunnen loslaten om een allesoverstijgend belang te dienen. Als achteraf reparaties in het S&OP-proces plaatsvinden, gaat maar al te vaak om wisselingen in dat team.